Was ist besser: Vergütung zentralisieren oder dezentralisieren?

Aon Hewitt hat gemeinsam mit der ESCP Europe Business School aus Berlin sowie der belgischen Vlerick Business School die "European Reward Governance Studie 2015" durchgeführt. Das Ziel der Studie ist es, herauszufinden, ob und warum internationale Unternehmen die Vergütung zentralisieren oder dezentralisieren. Die Ergebnisse aus der Befragung von 121 internationalen Unternehmen aus 23 Ländern liegen nun vor und bestätigen viele bisher unbelegte Eindrücke der Berater: "Unsere Erfahrungen, beispielsweise im Hinblick auf die variable Vergütung, konnten nun anhand aktueller Zahlen bestätigt werden", erklärt Thomas Aleweld, Partner und Experte für Performance, Reward und Talent bei Aon Hewitt. Diese unterliegt aufgrund ihrer Wichtigkeit für die Unternehmenssteuerung nahezu immer der zentralen Unternehmensleitung.

Unterschiedliche Gesetzgebung führt zu Dezentralisierung

"Darüber hinaus haben wir aber zusätzliche Aspekte tiefer beleuchtet, die in bisherigen Erhebungen kaum eine Rolle gespielt haben." So wurden in der Studie die Aussagen der Mitwirkenden hinsichtlich der Unternehmensgröße, des Herkunftslands, der kulturellen Unterschiede zwischen Headquarter und Landesgesellschaften sowie der Firmenstrategien ebenfalls beleuchtet: 95 Prozent der Vertreter der Unternehmensführungen gaben an, dass die Firmenstrategie einen beträchtlichen Einfluss auf die Zentralisierung des Vergütungsmanagements habe. Die zum Teil erheblichen Divergenzen in der Gesetzgebung der Landesgesellschaften führen 90 Prozent der Teilnehmer als Grund an, wenn die Entlohnung unabhängig vom Hauptsitz gestaltet wird.

Mitbestimmung der Landesgesellschaft im mittleren Management

"Interessant ist es, sich im Detail anzuschauen, in welchem Ausmaß und warum Elemente eines 'Global Reward Systems' für Manager auf verschiedenen Hierarchiestufen eines Unternehmens global standardisiert oder lokal angepasst werden. Hier liefert die Studie Unternehmen gute Möglichkeiten zur eigenen Standortbestimmung", so Marion Festing, Professorin für Personalmanagement und Interkulturelle Führung und akademische Leiterin des „Global Reward Management Programms“ der ESCP Europe.

International tätige Unternehmen streben zumeist eine strategisch einheitliche Ausrichtung ihrer Vergütung über alle Länder hinweg an. Die einzelnen lokalen Bedingungen dürfen dabei jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Dieser Spagat spiegelt sich auch im Vergütungsmanagement dieser "Global Player" wider. Der Einfluss der Landesgesellschaften auf die Gehälter der Mitarbeiter ist jedoch oft reglementiert: Fast 50 Prozent gaben an, dass Landesgesellschaften die Entlohnung der betrieblichen Mitarbeiter mitbestimmen, bei fast einem Viertel beeinflussen diese ebenfalls die Höhe und Art der Entgeltzahlungen im mittleren Management.

Bei der Vergütung des oberen Managements hingegen haben lediglich sieben Prozent der Landesgesellschaften ein Mitspracherecht. Je höher Mitarbeiter in der Hierarchieebene angesiedelt sind, desto höher ist demnach der Grad der Zentralisierung des Vergütungsmanagements.

Größe ist ausschlaggebend: Große Unternehmen dezentralisieren die Vergütung

Zwischen dem Ausmaß der einheitlichen Ausrichtung und diversen Merkmalen des Unternehmens bestehen dabei systematische Unterschiede. So zeigte sich, dass mit steigender Unternehmensgröße Entscheidungen hinsichtlich Vergütungsfragen eher dezentral getroffen werden. Auch ging eine zunehmende kulturelle Differenz zwischen dem Land des Hauptsitzes und dem Land der Niederlassung mit einer stärkeren Dezentralisierung einher. Außerdem zeigt sich, dass das Mutterland des Unternehmens einen bedeutsamen Effekt auf die Zentralisierung hat.

Aufgrund bindender Managementvorgaben und strenger Kontrollen aus dem Headquarter weisen multinationale Unternehmen aus den Vereinigten Staaten von Amerika eine ausgeprägte Zentralisierung ihres Vergütungsmanagements auf. Global Player aus Deutschland hingegen zeigen eine größere Tendenz zur Unabhängigkeit der Landesgesellschaften. Lediglich hinsichtlich der langfristigen Entgeltanreize haben auch deutsche Unternehmen gerne zentral das Sagen. Zwischen diesen beiden extremen Trends bewegen sich Konzerne aus der Schweiz sowie anderen europäischen Ländern. Weitere Einflussfaktoren waren die Eigentümerstruktur der Niederlassungen, der Industriesektor des Unternehmens und das Ausmaß der Autonomie der Niederlassungen hinsichtlich strategischer Entscheidungen.

Monetäre Vergütungselemente: zentral – Nebenleistungen: dezentral

Unabhängig von Unternehmenseigenschaften zeigt sich: Monetäre Vergütungsaspekte (fixe und variable Vergütung) werden beim oberen und mittleren Management eher zentral gesteuert und nicht-monetäre Aspekte oder Nebenleistungen weisen ein ausbalanciertes, respektive eher dezentrales, Management auf. Dies liegt daran, dass diese weichen Vergütungselemente häufig durch lokale Besonderheiten, wie beispielsweise rechtliche Rahmenbedingungen, determiniert sind.

Einzelne Aspekte müssen aber auch hier detaillierter betrachten werden: 40 Prozent aller Unternehmensvertreter gaben an, dass das nicht-monetäre Vergütungselement "Karriere und Weiterbildung" für Senior Manager vollständig im Hauptsitz entschieden wird, was an der strategischen Relevanz dieses Aspekts liegen mag. Eng damit zusammenhängend verhält es sich bei den Strategien zur Positionierung der marktüblichen Vergütung: Für das obere Management gaben 79 Prozent aller Teilnehmer an, eine solche Strategie zu haben, 68 Prozent definierten auch für das mittlere Management ein entsprechendes Vorgehen.

Besonderes Augenmerk legen Unternehmen mittlerweile auf die einhergehende konsistente Stellenbewertung. Während Topmanager von 81 Prozent der Teilnehmer nach einheitlichen Systematiken bewertet werden, beträgt dieser Anteil bei Managern aus dem mittleren Segment 76 Prozent. Über die Hälfte – 58 Prozent – legen diesen Standard auch bei den betrieblichen Angestellten an. "'Global Player" standardisieren zunehmend möglichst alle Jobs und knüpfen die Karrieren ihrer Mitarbeiter daran", so Thomas Aleweld. "In den 'Headquarters" werden diese Richtlinien festgelegt und Karrierewege vorgezeichnet."

Gründe für eine (De-) Zentralisierung des Vergütungsmanagements

Nach Angaben der Teilnehmer stellt die Unternehmensstrategie die wichtigste Ursache für eine Zentralisierung dar, gefolgt von der Unternehmenskultur und Kostenaspekten. Die zentralen Treiber einer Dezentralisierung sind lokale Besonderheiten im Rechtswesen und kulturelle Unterschiede. Auch hier variiert die Relevanz der einzelnen Gründe je nach den untersuchten 26 Vergütungsaspekten. Bei Fragen des fixen Einkommens spielen das Kostenmanagement und die Unternehmenskultur eine Rolle, bei der variablen Vergütung neben den Kosten vor allem strategische Faktoren. Nebenleistungen und nicht-monetäre Vergütungselemente werden aufgrund rechtlicher Vorgaben als auch lokaler kultureller Besonderheiten stark beeinflusst und in der Folge eher dezentralisiert.

Zentralisierung gilt als effektiver – aus der Sicht des Hauptsitzes

Eines zeigt die Studie deutlich: Je zentralisierter die Vergütungsentscheidungen im Unternehmen getroffen werden, desto effektiver empfinden Vertreter des Hauptsitzes ihr Management. Vertreter der Niederlassungen hingegen sind gegenläufiger Auffassung und vertreten die klare Forderung, das Vergütungsmanagement zukünftig stärker zu dezentralisieren. Mögliche Ursachen und ein Lösungsvorschlag dieses Dilemmas werden am Ende des Reports diskutiert.