Erwartungseffekte: Wenn weniger Wissen zu besseren Entscheidungen führt

Es ist 8.45 Uhr. In einer Viertelstunde kommen die Bewerber zum Assessment Center (AC). Schnell nutzen die AC-Beobachter noch die Gelegenheit, um einen Blick in die Bewerbungsunterlagen zu werfen. Schließlich will man wissen, mit wem man es zu tun hat. Und siehe da, schon bei der zweiten Mappe zeigt sich, wer heute die Überfliegerin sein wird. Eine junge Frau, die in der zweiten Handballbundesliga spielt, muss doch ganz einfach leistungsmotiviert und teamfähig sein. Gut, dass alle AC-Beobachter das jetzt wissen. Schade nur, dass wir uns den ganzen AC-Tag nun eigentlich sparen könnten.

Schrittweiser Erkenntnisgewinn in der Personalauswahl

Die Verfahren der Personalauswahl laufen üblicherweise in mehreren Schritten ab, wobei von der Sichtung der Bewerbungsunterlagen über Online-Tests und Einstellungsinterviews bis zum AC die Gruppe der Kandidaten immer weiter schrumpft.

Nun könnte man denken, dass die Auswahlentscheidung geradezu zwangsläufig von Schritt zu Schritt immer besser abgesichert wird, da die Verantwortlichen zunehmend mehr Erkenntnisse anhäufen. Doch ganz so leicht ist es leider nicht. Manchmal ist sogar das Gegenteil der Fall.

Experiment 1: Beobachter im Assessment Center

In einem wirtschaftspsychologischen Experiment wird dieses Phänomen aufgezeigt. Die Autoren gehen dabei wie folgt vor:

• Eine große Gruppe von Probanden sieht einen Film, in dem vier Bewerber eine Gruppendiskussion absolvieren, so wie es in vielen Assessment Centern üblich ist. Die Aufgabe der Probanden besteht darin, einen bestimmten Bewerber – Peter Meier – in Bezug auf Teamfähigkeit, Leistungsorientierung und allgemeinem Auftreten zu bewerten.
• Da es sich um ein Experiment handelt, werden die AC-Beobachter unterschiedlichen Bedingungen ausgesetzt, ohne dies zu wissen. In Bedingung 1 erhalten sie keinerlei Vorinformationen über Peter Meier.
• Die Probanden in Bedingung 2 und 3 werden hingegen gezielt mit Vorinformationen aus den Bewerbungsunterlagen sowie der Testdiagnostik versorgt. So erzeugen die Forscher in Bedingung 2 den Eindruck, Peter Meier verfüge nur über eine mäßige Teamfähigkeit und Durchsetzungsstärke. Er hat beispielsweise keine Erfahrungen mit Projektarbeit und gibt als Hobby Programmieren und Lesen an. Zudem hat er ein Studium abgebrochen und nur mäßig gute Examensnoten.
• In Bedingung 3 wird genau der gegenteilige Eindruck erzeugt. Diesmal erscheint Peter Meier als Mannschaftssportler mit Projektgruppenerfahrung, der sein Studium an einer renommierten Universität mit sehr guten Noten in Regelstudienzeit abgeschlossen hat.
• Alle Probanden sehen exakt den gleichen Film. Untersucht wird, inwieweit sich die Ergebnisse der Bewertung in den drei Bedingungen unterscheiden.
  

Erwartungseffekt in der Personalauswahl belegt

Wenn alle Beobachter das machen, was ihre Aufgabe im AC ist – nämlich das Verhalten des Bewerbers in der Gruppendiskussion zu bewerten –, dürfte es keine Unterschiede zwischen den drei Gruppen geben. Das Ergebnis sieht aber ganz anders aus.

• Erwartungseffekt: Wenn die AC-Beobachter glauben, Peter Meier sei ein besonders guter Kandidat, bewerten sie seine Teamfähigkeit und Leistungsorientierung signifikant positiver im Vergleich zu ihren Kollegen, die Peter Meier schon vor dem AC für einen schwachen Kandidaten hielten, der nur mit ein wenig Glück im AC gelandet ist. Letztere bewerten den Bewerber auch signifikant negativer als die Kollegen aus der Bedingung 1, die durch keinerlei Vorinformationen beeinflusst wurden.
• Halo-Effekt: Der Einfluss der Vorinformation lässt sich auch bei der Bewertung des allgemeinen Auftretens belegen, obwohl diese Kompetenzdimension durch die Vorinformationen gar nicht gezielt manipuliert wurde. Der Eindruck der Vorinformationen überstahlt offenkundig die gesamte Person des Bewerbers.

Experiment 2: Urteilsfehler erfahrene Personaler 

In einem zweiten Experiment konnte dieses Ergebnis im Wesentlichen repliziert werden. Dabei zeigte sich, dass auch erfahrene Personaler vor diesen Urteilsfehlern nicht geschützt sind. 

Etwa 50 Prozent der deutschen Großunternehmen versorgen die AC-Beobachter gezielt mit Vorinformationen über die Kandidaten. Beim Einstellungsinterview dürfte die Quote sicherlich an die 100 Prozent heranreichen. In all diesen Fällen laufen die Entscheidungsträger Gefahr, bestehende Voreinschätzungen der Kandidaten vergleichbar zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung immer weiter zu zementieren – ohne dies selbst zu merken.

Den Erwartungseffekt in der Personalauswahl vermeiden

Was wäre zu tun, um den Erwartungseffekt in der Personalauswahl zu vermeiden?

• AC-Beobachter sollten keinerlei Vorinformationen über die Bewerber erhalten. Nach dem AC ist immer noch genügend Zeit, die biografischen Fakten zu reflektieren und in die endgültige Auswahlentscheidung einfließen zu lassen.
• Sofern man im Interview Fragen zur individuellen Biographie stellen will, muss der Interviewer die Bewerbungsunterlagen kennen. Dies gilt aber nicht für die Beisitzer.
• Die Bewertung der Kandidaten sollte auf möglichst eindeutig definierten Beurteilungsskalen erfolgen, sodass den Beurteilern wenig Spielraum für Interpretationen bleibt. Bewertet wird, was man sieht und hört, nicht aber, was man glaubt zu wissen.
• Ganz grundsätzlich sollten die Entscheidungsträger nicht blind ihrer Erfahrung vertrauen.

Werden sich viele AC-Veranstalter an diese Empfehlungen halten? Wahrscheinlich nicht. Zu weit sind die Regeln von der alltäglichen Küchenpsychologie entfernt und zu groß ist das blinde Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit. Die Fehler machen im Zweifel ja schließlich immer nur die anderen. 

Prof. Dr. phil. habil. Uwe P. Kanning ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen & Personalentwicklung.