Psychologische Sicherheit: Erfolgsfaktor für Teamerfolg jenseits der Teamzusammensetzung

Google ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt und gilt als Vorreiter in der Anwendung von People Analytics, Big Data und datenbasierter Personalarbeit. Es ist somit nicht verwunderlich, dass Google als Best-Practice-Unternehmen gilt und die analytisch fundierten Projekte wie Project Oxygen zur Effektivität von Führungskräften oder Project Aristotle zur Effektivität von Teams große Beachtung unter Praktikern finden. Im Zuge dieser Projekte bekam "psychologische Sicherheit" plötzlich die Aufmerksamkeit der Personalpraktiker, weil Google diese als wesentlichen Einflussfaktor für den Erfolg von Teams identifizierte. Zudem wurde damit ein Faktor identifiziert, der jenseits der individuellen Eigenschaften der Teammitglieder angesiedelt ist: Teamerfolg hängt somit nicht nur von der Auswahl der richtigen Mitglieder oder der Zuweisung von Teamrollen ab. Aber können diese Ergebnisse von Google verallgemeinert werden?  

Vor diesem Hintergrund wollen wir uns mit der wissenschaftlichen Evidenz zur psychologischen Sicherheit beschäftigen. In der wissenschaftlichen Diskussion wurde psychologische Sicherheit erstmals in den 1960er Jahren eingeführt (Schein/Bennis, 1965), erlangte allerdings größere Bedeutung erst vor circa 20 Jahren mit den Arbeiten von Amy Edmondson (1999). Inzwischen liegen viele Einzelstudien vor, wobei der Ausgangspunkt unserer Ausführungen die Metaanalyse von M. Lance Frazier und Kollegen (2017) ist. Dabei wollen wir insbesondere der Frage nach dem Einfluss psychologischer Sicherheit auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen wie zum Beispiel Teamleistung und Engagement nachgehen und zudem auf Einflussgrößen eingehen, die psychologische Sicherheit hervorrufen. Da das Konstrukt psychologische Sicherheit in der Personalpraxis wenig bekannt ist, erfolgt zunächst eine Beschreibung und eine Einordnung des Konstrukts.

Psychologische Sicherheit: Konzept und Messung

Psychologische Sicherheit beschreibt den Glauben einer Person oder einer Gruppe von Personen, dass Risiken innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Organisation ohne negative Konsequenzen eingegangen werden können. Damit weist das Konstrukt eine Nähe zum bekannteren und empirisch gut untersuchten Ansatz des "Vertrauens" auf (Vertrauen hat mit einer korrigierten Korrelation von 0,30 einen moderaten Einfluss auf den Erfolg von Teams; vgl. De Jong et al., 2016). Edmondson (2004) diskutiert die Unterschiede der beiden Konstrukte und weist insbesondere darauf hin, dass sich Vertrauen auf Personen bezieht, während psychologische Sicherheit ein geteilter Glaube an eine Gruppennorm ist.  

Die Ermittlung psychologischer Sicherheit erfolgt überwiegend auf der Basis standardisierter Fragebögen. Am häufigsten verwendet wird das von Amy Edmondson (1999) entwickelte Messkonzept, das aus sieben Einzelfragen besteht und psychologische Sicherheit auf der Ebene des Teams misst, wobei allerdings jedes Teammitglied die Fragen beantwortet und somit neben dem durchschnittlichen Niveau auf Teamebene auch unterschiedliche Einschätzungen einzelner Teammitglieder identifiziert werden können. "It is safe to take a risk on this team" ist beispielsweise eines der sieben Einzel-Items. In diesem Sinne misst das Konstrukt die geteilte Überzeugung innerhalb eines Teams, ob das Team ein sicheres Umfeld zur Übernahme von Risiken durch einzelne Teammitglieder bietet.

Neben der Teamebene kann psychologische Sicherheit auch auf individueller Ebene betrachtet werden, wobei hier viele unterschiedliche Messkonzepte beziehungsweise Fragebögen entwickelt wurden (Newman/Donohue/Eva, 2017). Zum Teil sind diese Fragebögen stark auf die Beziehung zur Führungskraft hin ausgerichtet (zum Beispiel Tynan, 2005; "I trusted the boss", "The boss would go to bet for me") und liegen durch den Personenbezug näher am Konstrukt des Vertrauens. 

Effekte psychologischer Sicherheit

In ihrer Metaanalyse untersuchen M. Lance Frazier und Kollegen (2017) die Auswirkungen psychologischer Sicherheit auf personalwirtschaftliche Ergebnisgrößen. In Abbildung 1 sind die zentralen Befunde dargestellt, die sich auf die Messung auf Teamebene beziehen (die Ergebnisse bei Messung auf der individuellen Ebene weichen nicht substanziell von den hier dargestellten ab). 

Insgesamt zeigen sich mittlere bis hohe Korrelationen zwischen psychologischer Sicherheit und den Erfolgsgrößen. Auffällig ist insbesondere der hohe Zusammenhang mit der Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen (r=0,50). Darüber hinaus zeigt sich ein starker Zusammenhang (r=0,52) mit dem Lernverhalten, auf den im Folgenden näher eingegangen werden soll. 

Psychologische Sicherheit und Lernen in Teams

In der aktuellen Personalpraxis steht der Lerneffekt von Teams im Fokus der Betrachtung. Innovative Aufgaben werden an Teams vergeben und der Erfolg der Arbeit wird wesentlich dadurch bestimmt, dass die Teammitglieder voneinander lernen, Erfahrungen austauschen und Wissen weitergeben. Deshalb wollen wir den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten näher untersuchen. Diesem Thema widmen sich Bret Sanner und J. Stuart Bunderson (2015). In ihrer Metastudie untersuchen die Autoren zunächst den direkten Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen und kommen – wenig überraschend – zu ähnlichen Ergebnissen, wie oben dargestellt. Darauf aufbauend untersuchen sie näher, unter welchen Bedingungen der Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten besonders groß oder eher klein ist. Sie konzentrieren sich dabei insbesondere auf die Intensität des Wissens (knowledge intensity), das für die erfolgreiche Aufgabenerledigung erforderlich ist, und können drei Charakteristika identifizieren, unter denen der Einfluss psychologischer Sicherheit auf das Lernverhalten besonders groß ist. Als wichtigster Faktor ergibt sich die Komplexität der Arbeitsaufgaben, das heißt das Ausmaß, in dem die Aufgabenerledigung unterschiedliche Qualifikationen und Fertigkeiten erfordert: Je komplexer die Aufgabe, das heißt umso wissensintensiver die Aufgabenerledigung, umso wichtiger ist psychologische Sicherheit für den Lern- und Teamerfolg. Darüber hinaus steigt die Bedeutung psychologischer Sicherheit, wenn die Natur der Aufgaben Kreativität und Sinnstiftung ("sensemaking", das heißt die Konstruktion eines sinnvollen Ganzen aus vielfältigen Informationen) erfordert.

Einflussfaktoren auf die psychologische Sicherheit

Nachdem der positive Einfluss auf zentrale personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen nachgewiesen ist, stellt sich die Frage, wie psychologische Sicherheit erzeugt werden kann. Abbildung 2 fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen.

Es zeigt sich, dass psychologische Sicherheit auf unterschiedlichen Ebenen entstehen kann beziehungsweise aus unterschiedlichen Quellen gespeist wird: Sowohl die Führungskraft als auch Kollegen und die Organisation können psychologische Sicherheit fördern. Auch die Aufgabengestaltung beziehungsweise die Charakteristika der zu erfüllenden Aufgabe beeinflussen das subjektive Empfinden psychologischer Sicherheit. Demgegenüber spielen Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder nur eine untergeordnete oder gar keine Rolle: Eine proaktive Persönlichkeit (r=0,35) und emotionale Stabilität (r=0,17) sind schwach bis mittel mit psychologischer Sicherheit korreliert. Offenheit hingegen bleibt in der Untersuchung ohne signifikanten Einfluss (Frazier et al, 2017, 129).

Róisín O´Donovan und Eilish McAuliffe (2020) untersuchen konkrete Interventionstechniken wie Fallstudienbearbeitung oder Videopräsentationen zur Förderung psychologischer Sicherheit, finden aber keine belastbaren Zusammenhänge, die die Vorteilhaftigkeit dieser Techniken belegen könnten.

Gesamtmodell

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass psychologische Sicherheit ein zentraler Faktor für den Teamerfolg ist und dieser Effekt insbesondere durch Lernen und Austausch im Team entsteht. Die komplexen Zusammenhänge haben Ingrid M. Nembhard und Amy C. Edmondson (2012) in einem Gesamtmodell visualisiert, welches wir in vereinfachter Form in Abbildung 3 darstellen.

Zusammenfassung und praktische Implikationen

• Psychologische Sicherheit ist kein reines Modethema. Wissenschaftliche Studien belegen den positiven Einfluss auf personalwirtschaftliche Ergebnisgrößen.
• Teamerfolg ist gestaltbar und hängt nicht nur von der Teamzusammensetzung und der Verteilung von Rollen ab.
• Die Messung der psychologischen Sicherheit ist in der Praxis einfach und schnell durchführbar. Der Einsatz für die Teamdiagnose in der Praxis ist empfehlenswert.
• Psychologische Sicherheit entsteht durch positive Beziehungen zur Führungskraft (insbesondere transformationale Führung) und eine unterstützende Arbeitsumgebung, wobei diese Unterstützung sowohl aus der Organisation als auch von Kollegen kommen kann.
• Psychologische Sicherheit hat einen besonders hohen positiven Einfluss, wenn die Arbeitsaufgaben Kreativität und Sinnstiftung erfordern und wenn die Arbeitsaufgaben komplex sind.

Dieser Beitrag ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 4/2021. Hier gelangen Sie zur Ausgabe mit dem Thema "Shared Leadership".

Literaturverzeichnis:

De Jong, B. A./Dirks, K. T./Gillespie, N. (2016): Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1134-1150.

Edmondson, A. C. (1999): Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Edmondson, A. C. (2004): Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. In: Kramer, R. M., & Cook, K. S.  (eds.): Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches, New York: Sage, 239-272.

Frazier, M. L./Fainshmidt, S./Klinger, R. L./Pezeshkan, A./Vracheva, V. (2017): Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Nembhard, I. M./Edmondson, A. C. (2012): Psychological safety. In Spreitzer, G.M. & Cameron, K. S.(eds.): The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, 490-501.

Newman, A./Donohue, R./Eva, N. (2017): Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.

O’Donovan, R./McAuliffe, E. (2020): A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour. BMC Health Services Research, 20(1), 1-11.

Sanner, B./Bunderson, J. S. (2015): When feeling safe isn’t enough: Contextualizing models of safety and learning in teams. Organizational Psychology Review, 5(3), 224-243.

Schein, E. H./Bennis, W. G. (1965): Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. New York: Wiley.

Tynan, R. (2005): The effects of threat sensitivity and face giving on dyadic psychological safety and upward communication. Journal of Applied Social Psychology, 35(2), 223-247.