Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Effektivität vs. Effizienz beim Beurteilen und Bewerten von Handlungsoptionen Die Beurteilung und Bewertung von Handlungsoptionen für Strategien gestaltet sich schwierig. Welche Ideen haben das Potenzial, sich am Markt durchzusetzen? Diese Frage soll am Beispiel einer "Produktinnovation mit Spartengründung" dargestellt werden. Strategisch stellt sich die Frage der Effektivitä...mehr

Ein unter Controllern viel diskutiertes Thema ist die interne Leistungsverrechnung (ILV). Prinzipiell sollen mit ihrer Hilfe Kostenstellen und Kostenträgern die wirklich in Anspruch genommenen Leistungen zugerechnet werden. Daneben soll auch allgemein durch den Gedanken der Angebots- und Nachfragesteuerung über interne Verrechnungspreise die Wirtschaftlichkeit erhöht werden....mehr

Frühzeitiges Gegensteuern Das gerade vorgestellte Beispiel verdeutlicht den Hauptnutzen des Vertriebs-Forecasts aus Sicht des Controllers: die frühzeitige Identifikation von Budgetabweichungen mit dem Ziel, zeitnahe Gegensteuerungsmaßnahmen wie Preissenkungen oder Marketingkampagnen zu initiieren. Daneben dient der Vertriebs-Forecast häufig aber auch operativen Zwecken der Re...mehr

Begriff Der Begriff IT-Controlling wird in vielen Varianten benutzt. In der Literatur und Praxis tauchen zahlreiche Begriffe aus dem IT-Controlling-Konzept auf, z. B.: DV-Controlling (Datenverarbeitungscontrolling), EDV-Controlling (Elektr. Datenverarbeitungscontrolling), INF-Controlling (Informatikcontrolling), IV-Controlling (Informationsverarbeitungscontrolling), IS-Controlling...mehr

Kostenvorgabe und -kontrolle Hohe Anforderungen an den Controllerservice nach Vorgabe und Kontrolle der Baukosten sowie Suche nach Einsparpotenzialen vom Projektstart an und während des Bauablaufs sind natürlich besonders dann gegeben, wenn der Bauherr selbst die Abläufe steuert. Die Detailliertheit nimmt ab, je mehr Bauleistungen bei Vereinbarung von verbindlichen Budgets an...mehr

Mit der Übernahme der jeweiligen Gebäude und Vermietung der ersten Räume beginnt die Nutzung und damit eine weitere Aufgabe für den Controllerservice, der in dieser Phase vor allem folgende Aufgabenschwerpunkte hat: Auswertung des Projekts hinsichtlich der Baukosten (Vorgabe/Ist) und der damit erreichten Leistung (Flächen, Räume) Ermittlung des endgültigen Finanzstatus und sei...mehr

Begriff Unter IT-Controlling versteht man ein Instrument zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung von IT-Ressourcen. IT-Controlling umfasst die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software. Der Focus liegt dabei auf dem Begriff des Steuerns von Un...mehr

Controlling begleitet die Lebensphasen einer Immobilie von Erwerb oder Entwicklung bis zur permanenten Analyse ihrer Wirtschaftlichkeit während der Nutzungsphase. Die Wirtschaftlichkeit wird entscheidend in den ersten Phasen bestimmt. Deshalb muss der Controller Architekten und Planern ein sachkundiger Partner sein und es verstehen, technische Parameter in wirtschaftliche Ann...mehr

Die Komplexität und der Variantenreichtum bei Planung und Abwicklung eines Immobilienprojekts lässt keine Standardlösung für den Controllerservice zu. Zu steuern sind stets die kritischen Größen Baukosten, Vermietung und Finanzierung mit ihren Interdependenzen. Ab der Nutzungsphase steht das Spannungsfeld Miet- erlöse zu laufenden Kosten im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Di...mehr

Folgende Entscheidungen sind zu treffen und vom Controllerservice zu fundieren: Ermittlung der Preisobergrenzen für den Ankauf des Grundstücks/die Erbpachtkonditionen inklusive aller sonstigen damit im Zusammenhang stehenden Verpflichtungen Beantragung von Fördermitteln und Durchrechnung auf Finanzierung und Wirtschaftlichkeit Auswahl der Finanzierungsvariante Art und Weise der ...mehr

Controller-Kompetenzmodell als neuer IGC-Standard Die International Group of Controlling (IGC) hat mit dem Controller-Wörterbuch, dem Controller-Leitbild, dem Controlling-Prozessmodell und den begleitenden Prozesskennzahlen, der DINSPEC 1086 und dem Grundsatzpapier in den letzten Jahren wichtige Grundlagen für eine wirkungsvolle Controller-Arbeit und einen international anerk...mehr

Ableitung der prozess­über­greifenden Controller-Kompetenzen Auf dieser Ebene des Controller-Kompetenzkataloges werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen abgeleitet. Per Definition umfassen diese jene Kompetenzen, die im besonderen Maß für die Mehrheit der Controlling-Hauptprozesse erfolgskritisch sind. Somit können die prozessübergreifenden Controller-Kompetenz...mehr

Nutzen des Controller-Kompetenz­kataloges Der Kompetenzkatalog definiert erfolgskritische Controller-Kompetenzen auf prozessspezifischer und -übergreifender Ebene. Dabei wird er sowohl dem Anspruch gerecht, prozessübergreifende Controller-Kompetenzen von anderen Bereichen der Wissensarbeit abzugrenzen, als auch eine Konkretisierung der Controller-Kompetenzen auf prozessspezif...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Der Leiter des Controller-Bereichs ist der "oberste" Controller und gleichzeitig Führungskraft im eigenen Bereich. In seiner Führungsrolle ist er in alle Controlling-Prozesse involviert, wenngleich er viele Aktivitäten nicht mehr selbst ausführt, sondern koordiniert. Operativ mit Sicherheit am stärksten involviert ist er in...mehr

Ausgestaltung der Kompetenz­beschreibungen Neben der Zuordnung der Kompetenzen zum Controlling-Geschäftsprozess und zu den unterschiedlichen Controlling-Hauptprozessen werden im Kompetenzkatalog auch die Controller-Kompetenzen ausführlich beschrieben. Dies ist erforderlich, um subjektiven Interpretationsspielraum zu begrenzen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Der D...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Die Aufgabenfelder und Tätigkeitsbereiche des strategischen Controllers umfassen im Wesentlichen die Prozesse "Strategische Planung", "Projekt- und Investitionscontrolling", "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" sowie "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme". Abb. 57a ordnet diesen Ha...mehr

Neue Controller-Rollen erfordern vielfältige Kompetenzen Das Leitbild der International Group of Controlling stellt den Management-Partner ins Zentrum seiner Überlegungen. Der Management-Partner soll neben dem fachlich-inhaltlichen und technischen Know-how des Controllings auch über ein fundiertes Geschäftsverständnis verfügen und die erforderlichen Social Skills sowie ein si...mehr

Wesen des Leiters des Controller-Bereichs Das Funktionsbild "Leiter des Controller-Bereichs" kann in Abhängigkeit der Unternehmensgröße sehr unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen mit sich bringen. In großen Konzernen dominieren die personelle und fachlich-inhaltliche Leitung des Controller-Bereichs den Arbeitsalltag, und die eigentliche "Controller-Tätigkeit" fokuss...mehr

Das Muster-Kompetenzprofil für den Leiter des Controller-Bereichs hat einen exemplarischen Charakter und zeigt die Anwendungsmöglichkeit des Controller-Kompetenzkataloges im Kontext der Leitungsfunktion. Der Aufbau des Kompetenzprofils folgt dem einheitlichen Raster gemäß IGC mit dem Set von 25 Controller-Kompetenzen. Der Grad der Relevanz und die Soll-Ausprägung der einzeln...mehr

Systematisches Kompetenz­management als Erfolgsfaktor Nachdem mit neuen und steigenden Anforderungen zu rechnen ist, sollte auch das systematische Management der Kompetenzen wichtiger werden. Erfolgreiche Unternehmen managen ihre Controller-Kompetenzen bereits heute systematischer als weniger erfolgreiche Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen machen laut WHU-Panel drei Dinge...mehr

Methodische Kompetenzableitung Inhaltlich basiert die Kompetenzableitung auf den 64 Kompetenzen des Kompetenzatlas von Heyse und Erpenbeck. Diese wurden an den Controller-Bereich angepasst. Methodisch wurden die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen anhand des folgenden dreistufigen Prozesses den unterschiedlichen Controlling-Hauptprozessen zugeordnet. Abb. 14:Methodisches ...mehr

Das Muster-Kompetenzprofil für strategische Controller hat einen exemplarischen Charakter und zeigt die Anwendungsmöglichkeit des Controller-Kompetenzkataloges im Kontext des strategischen Managements. Der Aufbau des Kompetenzprofils folgt auch in diesem Fall wiederum dem einheitlichen Raster gemäß IGC mit dem in Teil II.1-3 abgeleiteten Set an Controller-Kompetenzen. Der Gr...mehr

Bestandteile des Controller-Kompetenz­modells Das generische Kompetenzmodell, besteht aus den folgenden drei zentralen Bestandteilen: Hierarchischer Kompetenzkatalog, Muster-Funktionsprofile für ausgewählte Controller-Funktionen sowie Muster-Kompetenzprofile für die ausgewählten Controller-Funktionen. Der hierarchische Kompetenzkatalog definiert einerseits Basiskompetenzen für Wi...mehr

Wesen der strategischen Planung Ziel des Hauptprozesses "Strategische Planung" ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen. Die strategische Planung legt den gru...mehr

Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer ...mehr

Wesen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Controlling-Bereichs Ziel ist es, die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen. Durch die Gestaltung neuer und Weiterentwicklung...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Die detaillierte Beschreibung erfolgt am Beispiel der Kompetenz Konfliktlösungsfähigkeit, die im Hauptprozess "Risikomanagement" bei Controllern entsprechend ausgeprägt sein soll (s. Abb. 44a).mehr

Wesen der betriebs­wirtschaftlichen Beratung Ziel des Hauptprozesses "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" durch Controller ist die bereichsübergreifende Koordination und die Förderung der Rationalität von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Dabei soll das betriebswirtschaftliche Denken und Handeln in allen Führun...mehr

Zusammenfassung Überblick Der zweite Teil der Veröffentlichung geht im Detail auf die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der Geschäfts- und Hauptprozess-Ebene ein und grenzt diese von den Basiskompetenzen der Wissensarbeiter ab. Zusätzlich findet eine Beschreibung der Controller-Kompetenzen auf der prozessübergreifenden und ‐spezifischen Ebene statt. Den Abschluss diese...mehr

Wesen der operativen Planung und Budgetierung Ziel des Hauptprozesses "Operative Planung und Budgetierung" ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Diese soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, das Management beim Erreichen der aus den strategischen Zielen abgeleiteten kurz- und m...mehr

Für den Hauptprozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Innovationsfreudigkeit detailliert beschrieben (s. Abb. 53a).mehr

Für den Hauptprozess "Kosten- und Leistungsrechnung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Entscheidungsfähigkeit in Abb. 35a detailliert beschrieben.mehr

Im Kontext der Beratung sollten Controller dazu in der Lage sein, Anregungen für kreative Lösungen geben zu können. Dazu müssen sie selbst über ein ausreichend kreatives Potenzial verfügen. Die detaillierte Beschreibung erfolgt in diesem Kapitel daher am Beispiel der Kompetenz Schöpferische Fähigkeit:mehr

Für den Hauptprozess "Forecast" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Marktverständnis in Abb. 32a für eine detaillierte Beschreibung ausgewählt.mehr

Wesen des Risiko­managements Das Ziel des Hauptprozesses "Risikomanagement" besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands und der Verbesserung der Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert im Rahmen eines durchgängigen Prozesses. Das Risikomanagement beinhaltet die Identi...mehr

Zusammenfassung Überblick Die unmittelbare Schulung einer Person hilft, um ein in der aktuellen Situation auftretendes Problem zu lösen, sorgt jedoch nicht für eine langfristige und am zukünftigen Bedarf ausgerichtete Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es unter anderem sinnvoll, sich proaktiv mit Kompetenzmanagement auseinanderzusetzen. Di...mehr

Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Forecasts erfol...mehr

Wesen des Projekt- und Investitions-Controllings Der Hauptprozess "Projekt- und Investitions-Controlling" verfolgt das Ziel, den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit von Investitionen bzw. Projekten zu belegen, die Einhaltung von Projektzielen und deren Fortschritt zu beurteilen und generell für einen effizienten Mitteleinsatz zu sorgen. Das Projekt- und Investitionscontrolling u...mehr

Funktions­controlling als Controlling-Hauptprozess Der Hauptprozess "Funktions-Controlling" steht für das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb als Primäraktivitäten oder Personal und IT als Unterstützungsaktivitäten. Grundsätzlich findet man hier die bereits dargestellten Controlling-Prozesse, wie Planung, Reporting...mehr

Wesen der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Ziel des Hauptprozesses "Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung" (in weiterer Folge Kosten- und Leistungsrechnung) ist es, Kosten-, Leistungs- und Ergebnistransparenz durch eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte oder Unternehmensbereiche) zu schaffen...mehr

Wesen des Management Reporting Ziel des Hauptprozesses "Management Reporting" ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen. Es werden ...mehr

Auswahl der Funktionsgruppen Die Muster-Kompetenzprofile sind der dritte zentrale Bestandteil des Kompetenzmodells der IGC. Für die Erstellung der generischen Kompetenzprofile wurden in einem zweiten Schritt ausgewählte Funktionsgruppen innerhalb des Controllings nach einem einheitlichen Raster definiert, für die im weiteren Ablauf Kompetenzen abzuleiten waren (s. Muster-Funk...mehr

Zur konsequenten Identifikation und Beschreibung von Kompetenzen ist, wie bereits in Kap. II.1-3 erläutert, folgende Frage zu beantworten: "Wie soll ein Controller in einer bestimmten Situation handeln?" Dazu müssen zuerst typische und relevante Situationen beschrieben werden, denen Controller ausgesetzt sind (Handlungsanker). Danach ist der Handlungsspielraum zu beschreiben...mehr

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Für den Hauptprozess "Management Reporting" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Kommunikationsfähigkeit in Abb. 38a detailliert beschrieben.mehr

Die detaillierte Kompetenzbeschreibung erfolgt für den Hauptprozess "Projekt- und Investitionscontrolling" am Beispiel der Kompetenz Konzeptionsstärke.mehr

Struktur der Publikation Die vorliegende Publikation ist wie folgt aufgebaut: In Teil I werden die Grundlagen in Bezug auf den Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich, das Kompetenzmanagement allgemein sowie die dem Controller-Kompetenzmodell zugrunde liegenden IGC-Instrumente beschrieben. Kern der Publikation ist das Controller-Kompetenzmodell, durch dessen Struk...mehr

Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der W...mehr