Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Neben dem Wunsch nach besseren Daten gestaltet sich die Vision von strategischem Agieren als wegweisend. Es kristallisierte sich aus den Analysen heraus, dass die Strategieplanung an Bedeutung gewinnt. Die Wunschvorstellung der Controller umfasst insbesondere eine top down Strategieplanung, die mit klarer Erwartungshaltung und geringem Detailgrad als Richtlinie für die opera...mehr

Behringer/Gleißner, Die Unternehmensplanung als Grundlage für die Unternehmensbewertung – eine empirische Studie, in WPg – die Wirtschaftsprüfung, 71. Jg., 2018, H. 5, S. 312-319. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), Version 3.0, 2022. Denninger/Stoi, Agile Budgetierung, in Controller Magazin 47. Jg., 2022, H.2, S. 10...mehr

Grönke/Wenning, CFO Studie 2022 – Finance im Spannungsfeld von Corona, Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Was CFOs auf dem Weg aus der Krise beachten müssen, 2022. Kappes/Brosig, Mit 4 großen Veränderungen Planung und Forecasting wirkungsvoll gestalten – Empfehlungen und Hinweise aus der Beraterpraxis, in Controller Magazin, 2022, H. 2, S. 18-24. Kappes/Klehr, Simulation und ...mehr

Aghina/Smet/Lackey et. al., The five trademarks of agile organizations, in McKinsey&Company, 2018. Asenkerschbaumer/Weber, "Wichtig ist, dass wir die agile Herangehensweise vorleben". Jürgen Weber im Dialog mit Stefan Asenkerschbaumer, in Controlling & Management Review, 62. Jg, 2018, H. 4, S. 18–23. Beck et al., The agile manifesto, https://agilemanifesto.org, Abrufdatum 08.0...mehr

Brosig/Kappes, Mit 4 großen Veränderungen Planung und Forecasting wirkungsvoll gestalten, in Controller Magazin, 2. Jg., 2022, S. 18-24. Howell/Koskela, The theory of project management: Explanation to novel methods, in Proceedings IGLC, 10. Jg., 2002, S. 1-11. Kappes/Klehr, Simulation und Szenarien-Modellierung als Kerninstrument der Unternehmenssteuerung, in Controller Magaz...mehr

Eines unserer Kundenprojekte bei einem mittelständischen Pharmaunternehmen befasste sich mit der Entwicklung eines Systems zur Absatzprognose und dessen Integration in die Unternehmensplanung, um damit die Strategieplanung mit dem 2-Jahre-Forecast länderübergreifend zu verbinden. Durch die organisationsübergreifende Synchronisation wurden transparente und reaktionsfähige Pro...mehr

"Agil oder stabil?" – diese Frage stellte zum Themenschwerpunkt Controlling und Agilität die Zeitschrift "Controlling & Management Review" (5/2020). Die Frage hat u. E. 2 Facetten: Wieviel Agilität benötigt das Unternehmen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein? Wieviel Stabilität muss der Controller im Unternehmen schaffen, damit die Existenz gesichert wird? Diese beiden Fragen...mehr

Die strategische Planung ist häufig noch nicht als Prozess in den Unternehmen etabliert. In manchen Unternehmen gibt der CEO oder Eigentümer die Strategie vor, die Controller liefern lediglich notwendige Zahlen. In anderen Unternehmen ist die Strategieplanung ausgelagert in Business Development Abteilungen. Dabei sollte das Controlling eine "führende Moderatorenrolle" im Rah...mehr

Auch wenn viele Controller bereits visionär denken, handeln sie aktuell oft noch nach "alter Manier". Sie hängen regelrecht in etablierten Planungsprozessen fest, obwohl sie sich deren Ineffizienz und teils sogar Überflüssigkeit bewusst sind. Z. B. bringen Controller aus dem Benchmarking-Kreis an, dass so manche mühsam erarbeitete Planung in volatilen Zeiten obsolet wird, be...mehr

Für die operative Planung hingegen sind meist bereits Prozesse etabliert, die sich in ihrer Ausprägung unterscheiden. Dabei haben die Planungsprozesse häufig einen Bottom-up Ansatz gemein. Die zentrale Controlling-Abteilung nimmt die Funktion des Konsolidierers, Überprüfers und Vermittlers ein. Die Controller konsolidieren die Daten, die sie aus den verschiedenen Abteilungen...mehr

Die zunehmende Dynamik des Unternehmensumfelds erfordert grundlegende Veränderungen in der Planung. Hierzu wurde eine Benchmarking-Studie durchgeführt, die die Transformation zentraler Controlling-Prozesse untersucht. Die Vision idealer Planung umfasst den Wunsch nach besseren Daten in kürzerer Zeit und einen klaren Beteiligungsprozess für strategisches Agieren. Der Status quo...mehr

Die Weiterentwicklung des unternehmensindividuellen Planungssystems in Richtung Agilität muss den individuellen Agilitätsanforderungen angepasst werden. Auch muss der Entwicklungsstand des agilen "Mindsets" im Unternehmen beachtetet werden. Insofern lässt sich hier keine "one fits all"-Lösung empfehlen. In der Praxis finden wir folglich zahlreiche Lösungsansätze, die wir als ...mehr

Mit einem wachsenden Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit von Planungsprozessen beginnen Controller, sich die Zukunft der Planung auszumalen. Dabei sieht sich die Controlling-Abteilung nicht nur mit neuen Anforderungen konfrontiert, sie sieht auch neue Möglichkeiten. Dadurch entstehen Wünsche, die schnell zu Visionen für das eigene Arbeiten werden. 2.1.1 Vision von b...mehr

Das Unternehmen fokussierte sich auf eine Umgestaltung des Steuerungsprozesses, um diese Herausforderungen zu lösen. Die Zielbildentwicklung machte dabei ersichtlich, dass eine nachhaltige Veränderung der Steuerungsprozesse nur dann zustande kommen würde, wenn sie mit einer neuen und passenden Denkweise und Unternehmenskultur umgesetzt und begleitet werden würde. Somit entwi...mehr

Kappes/Brosig, Mit 4 großen Veränderungen Planung und Forecasting wirkungsvoll gestalten, in Controller Magazin, 2022, H. 2, S. 18-24.mehr

BARC Score Integrated Planning & Analytics, 2021. Kappes/Brosig, Mit 4 großen Veränderungen Planung und Forecasting wirkungsvoll gestalten – Empfehlungen und Hinweise aus der Beraterpraxis, in Controller Magazin, 2022, H. 2, S. 18-24. SAP Partner Portal, https://partneredge.sap.com/en/welcome.html, Abrufdatum 2.5.2022.mehr

Die Anwendung der KEPs-Steuerung beruht neben den bereits oben erwähnten Fokus auf 10-15 KEPs (Prinzip 1: Fokus) auf sechs weiteren zentralen Prinzipien. Wichtig ist die 12-statt-1-Regel (Prinzip 2: Routine). Diese Regel besagt, dass das Management-Team sich nicht nur einmal im Jahr zu einem Planungsritual zusammenfindet, sondern das Forecasting als einen kontinuierlichen Pr...mehr

Befragungen zeigen regelmäßig, dass Mitarbeitende der Unternehmen – auch Controller und Controllerinnen selbst – oft mit Prozess und Ergebnis von Planung und Budgetierung nicht zufrieden sind. Neben Kritik an Aufwand und Dauer der Planungs- und Budgetierungsprozesse werden auch regelmäßig Zweifel an der Qualität der Planungsergebnisse geäußert, die den Nutzen der Unternehmen...mehr

Die Benchmarking-Studie hat gezeigt, dass in den Unternehmen ein Bewusstsein dafür herrscht, dass sich die Planungsprozesse grundlegend verändern müssen. Während viele Controller hierfür bereits visionär denken, agieren sie häufig noch in alter Manier. Unsere Analysen zeigen, dass die Herausforderung bei der Umsetzung ihrer Visionen in dem Umgang mit einer der vier VUCA-Komp...mehr

Die Planung des Personalbestandes für die kommenden 5 Jahre orientierte sich in der Vergangenheit weitgehend am Leistungsbedarf, ohne eine ausreichende regionale, funktionale und zeitliche Verzahnung mit einer Personalbewegungsbilanz. Die Nachführungs- bzw. Zuführungsplanung für neu einzustellende Mitarbeiter inkl. der Dimensionierung dafür notwendiger Qualifizierungsplätze ...mehr

Die Benchmarking-Studie deckt auf, dass der Umgang mit einer multiplen Planungs-Ambidextrie als zentrale Transformationsherausforderung zu verstehen ist. Controller müssen zunehmend "beidhändig" agieren können, um Bestehendes effizient zu verbessern und Neues flexibel zu erschließen. Das gestaltet sich im Planungsprozess als Balanceakt, da teils gegensätzliche Anforderungen v...mehr

Die bestehende Lösung zur Personalprognose (vor der Weiterentwicklung) basierte auf Microsoft Excel. Die regionalen Controller befüllten je eine Kopie der Masterdatei für den jeweiligen Standort und anschließend wurden diese 21 Dateien mit Hilfe von Visual Basic Makros als Teil der Excel-Lösung durch die Zentrale konsolidiert. In dieser Lösung waren bereits die wesentlichen ...mehr

Die Anforderungen an die Planungsprozesse im Unternehmen sind, wie oben geschildert, aufgrund des VUCA-Umfelds vieler Unternehmen vielfältiger geworden. In der Konsequenz sehen sich Controller heutzutage mit einer mehrdimensionalen Planungs-Ambidextrie konfrontiert. Von ihnen wird erwartet, "beidhändig" sowohl die bestehenden Planungsprozesse zu verbessern als auch neue, häu...mehr

Das Datenmodell, also die Inhalte von Planung und Forecasting verändern sich. Statt umfangreicher Konten und Buchhaltungsgrößen liegt der Fokus nun auf operativen Treibern und aggregierten Finanzkennzahlen. Hier müssen die Empfänger von Planungs- und Forecast-Informationen verstehen, dass ein Teil der bisherigen detaillierten Informationen nicht mehr betrachtet werden. So kan...mehr

Am Anfang einer Neugestaltung sollte immer die Überlegung stehen, wie viel Planung und wie viel Forecasting für die Steuerung benötigt wird. Dazu muss der Unterschied zwischen Planung und Budgetierung einerseits und Forecasting andererseits bekannt sein: Planung dient dazu, die Zukunft zu gestalten und definiert, was erreicht werden soll. Sie hat damit einen Zielsetzungs-Char...mehr

Die Corona-Krise hat verdeutlicht, dass inzwischen selbst das Unvorhersehbare planbar und steuerbar sein muss. Es ist das Bewusstsein dafür gewachsen, dass eine zeitgemäße Planung maßgeblich dazu beiträgt, die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens insbesondere in volatilen Zeiten zu sichern. In der Konsequenz sehen sich Controller mit neuen Anforderungen konfrontiert, welche...mehr

Ein zentraler Satz aus der durchgeführten Benchmarking-Studie lautet "Wir wollen bessere Daten in kürzerer Zeit". Dieser Wunsch betrifft die Datennutzung im Planungsprozess. Viele Controller wünschen sich, mühelos in Szenariomodelle eintauchen zu können – wann immer der Bedarf dazu besteht. Teil dieser Vision ist ein integriertes Tool, das ad-hoc Forecasts ermöglicht, sodass ...mehr

Eine Transformation dient dazu, eine Vision zu verwirklichen, indem der Status quo verändert wird. Die Benchmarking-Studie zeigt den Weg auf, der im Controlling gegangen werden muss, um bestehende Planungsprozesse zu transformieren. Derzeit denken Controller zwar visionär, häufig handeln sie jedoch noch nach "alter Manier" (s. Abb. 1). Abb. 1: Status Quo und Vision in der Pla...mehr

Im Rahmen der Einführung einer neuen Form der Zielsetzung sowie rollierender Forecasts wurde ein Change-Ansatz aufgesetzt, der bestimmte Prinzipien berücksichtigte, um das Vorhaben nicht nur fachlich entsprechend umzusetzen, sondern auch die direkt und indirekt betroffenen Zielgruppen bestmöglich in der geforderten Verhaltensänderung zu begleiten. Der Change-Ansatz fokussier...mehr

Praxis-Beispiel Benchmarking-Beispiel: Planungs-Tool ersetzen oder verbessern? Schon seit Jahren laufen in einem Unternehmen aus der Benchmarking-Runde verschiedene Digitalisierungsinitiativen. Derzeit steht das etablierte Tool zur integrierten Planung auf dem Prüfstand. Es wird nach Alternativen gesucht, die eine höhere Automatisierung erlauben. Allerdings ist in der Vergang...mehr

Praxis-Beispiel Benchmarking-Beispiel: Detailverliebtheit schadet Prozesseffizienz Eines der Unternehmen aus der Benchmarking-Runde richtet den Detailgrad der Planungsdaten nach seinen internen Kunden aus. Die Datenqualität, die das verwendete System bietet, reicht dem Kunden nicht aus. Deshalb hat die Controlling-Abteilung einen manuellen Schritt eingeführt, um die Daten nac...mehr

Praxis-Beispiel Benchmarking-Beispiel: Szenarioplanung nur Krisenmodus Der Planungsprozess ist in einem der Unternehmen der Benchmarking-Runde Bottom-up aufgebaut und umfasst mehrere Monate. Er endet offiziell mit der Verabschiedung der Planung, die anschließend wenig bis keine Anpassungen mehr erlaubt. Mit Auftreten der Corona-Krise wurde die gerade abgeschlossene Planung ob...mehr

Zur steigenden Bedeutung des Themenfelds im Finanzbereich korrespondiert, dass sich der CFO-Bereich perspektivisch offensichtlich nicht mit der Rolle des reinen Berichterstatters zufriedengeben will. Vielmehr will man sich aktiv im Sinne eines "Sustainability Performance Managers" in die Nachhaltigkeitstransformation einbringen und den Wandel mitgestalten (vgl. Abbildung 12)...mehr

Nachhaltigkeitscontrolling oder Green Controlling wurde inzwischen schon bei einer Reihe von Unternehmen etabliert. Neben dem klassischen Controlling streben Unternehmen damit an, auch aussagekräftige Informationen zu ökologischen Steuerungsgrößen zu erhalten. Bspw. werden die Verbräuche von Öl, Gas, Strom, Benzin und Diesel transparent gemessen und eventuell erreichte CO2-E...mehr

Crane/Matten, Business Ethics: A European Perspective. Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the age of globalization, 2004. EU – Europäische Kommission, Grünbuch – Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. Brüssel: Amt für amtliche Veröffentlichungen der europäischen Gemeinschaft, 2001. Hause/Rand/Peysakhovich/Nowak, Cooperati...mehr

Überblick Mit dem nationalen Emissionshandel startet ab 2021 in Deutschland ein weiteres Vehikel zur Bepreisung von CO2, welches das europäische Handelssystem um die Bereiche Verkehr und Gebäude erweitert. Deutsche Unternehmen werden mit den neuen regulatorischen Pflichten und den damit verbundenen Kostenbelastungen direkt oder indirekt konfrontiert. Unternehmen sollten sich...mehr

Das Controlling kann aktiv bei der Methodik zur Datensammlung unterstützen. Denkbar ist das Erfassen von statistischen Kennzahlen innerhalb des ERP Systems (z. B. Stromverbrauch). Controller:innen haben einen guten Überblick über vorhandene nichtfinanzielle Kennzahlen im Unternehmen und finden Lösungen, wie Daten effektiv erfasst werden können. Die Abbildungen zeigen einen m...mehr

Planung, Bewertung und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen "Das Human-Resource-Controlling (oder HR-Controlling) ist die Teilfunktion des Personalmanagements, die ein optimales Verhältnis von personalbezogenem Aufwand (…) zu personalbezogenem Ertrag (…) überwacht und dabei die derzeitige und künftige wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen und in dessen Umfeld be...mehr

Qualitative Seite des HR-Controllings Die qualitativ ausgerichtete Seite des HR-Controllings findet sich z. B. im sog. Kompetenz-Controlling wieder. Hier geht es darum, dass Informationen über die Qualifikationen oder Skills oder Kompetenzen der Mitarbeiter zunächst strukturiert erhoben und im nächsten Schritt durch den Personal-Controller ausgewertet werden. Für den Personal-...mehr

Veränderungen der Personalarbeit bedingen Veränderungen des HR-­Controllings Welche neuen (oder alten?) Herausforderungen kommen auf die HR-Controller zu, nachdem sich in den letzten Jahren in den Personalbereichen erhebliche Veränderungen ergeben haben? Einige dieser Änderungen wie Bündelung von personalwirtschaftlichen Aufgaben in Shared Service Centern oder die Einführung ...mehr

Vom Berichtswesen bis hin zur Wertsteigerung Die Aufgaben des HR-Controllings sind je nach Unternehmen unterschiedlich gestaltet und davon vor allem davon abhängig, wie HR-Controlling im Unternehmen angesehen wird. Als Minimalfunktion ist die Sicherstellung der Berichterstattung zu nennen. Wobei genau genommen, ein Reporting noch kein HR-Controlling darstellt. Hinzu kommt im...mehr

Interner oder externer Vergleich, um besser zu werden und zu lernen "Benchmarking ist eine Methode, bei der sich Unternehmen untereinander austauschen, um vom besseren Unternehmen zu lernen. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, Defizite im eigenen Haus aufzuzeigen, sondern vorrangig um die Verbesserung von Vorgehensweisen. Inhalt des Austausches können Prozessabläufe u...mehr

Stabsfunktion im Personalbereich oder im Unter­nehmens-­Controlling "Das HR-Controlling kann als reine Stabsfunktion ohne Umsetzungs- und Weisungsbefugnis an die Unternehmensleitung oder die Personalleitung angebunden werden. Oder es ist als eigene Linienabteilung dem Personalmanagement oder dem Unternehmens-Controlling zugeordnet. Die Entscheidung, welche der genannten Varia...mehr

Saubere Definition von Kennzahlen als wichtige Grundlage Neben den Berichten werden in vielen Unternehmen einzelne Kennzahlen erhoben. Diese werden häufig in der Anfangsphase eines HR-Controllings nur fallweise und in "unterschiedlichen" Versionen betrachtet. Mit unterschiedlichen Versionen ist gemeint, dass gerade anfänglich im Unternehmen keine klare Definition einer Kennz...mehr

Wenn sich der Absatzmarkt bewegt oder sich verändert, hat das erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen. Der Vertrieb erfährt dies als erste Abteilung, nicht nur wegen des direkten Kontaktes zu den Kunden. Auch die Absatz- und Umsatzzahlen, in denen sich der Erfolg der Vertriebstätigkeit messen lässt, reagieren schnell auf Marktveränderungen: Wenn ein Mitbewerber Lieferprob...mehr

Rz. 72 Instrumente der Abschlusspolitik nach IFRS sind sowohl offene als auch verdeckte Wahlrechte in Bilanzierung und Bewertung. Im hier verwendeten Sprachgebrauch bezeichnen "offene" Wahlrechte die Möglichkeit des Bilanzierenden, sich für unterschiedliche Bilanzierungs- und Bewertungsalternativen bei bestimmten Sachverhalten zu entscheiden. Die verdeckten Wahlrechte zeichn...mehr

Beratungskompetenz gefragt Man sollte das HR-Controlling nicht nur als kontrollierende und berichtende Funktion betrachten, sondern auch dessen Beratungskompetenz einfordern. Schließlich kann das Personal-Controlling an jedem Glied der Kette von der Datenerhebung bis zur Erfolgsmessung wertvolle Beiträge liefern. Voraussetzung ist, dass die Entwicklung des HR-Controllings ber...mehr

Am Beispiel des thematisch sehr gut abgrenzbaren Dashboards "Gesundheit" wird gezeigt, wie die oben beschriebenen Kennzahlengruppen den Vorrat für eine themenorientierte Zusammenstellung bilden. Ein Gesundheits-Dashboard bezieht seine Daten aus verschiedenen Quellen. Zum einen werden gesundheitsrelevante Daten aus der Mitarbeiterstruktur verwendet. So kann beispielsweise die...mehr

Die detaillierte Kenntnis über die Altersstruktur der Mitarbeiter hat jedoch nicht nur Auswirkungen auf die Berücksichtigung altersbedingter Austritte. Altersstrukturelle Verschiebungen im Mitarbeiterbestand erfordern auch Anpassungen hinsichtlich der Arbeitsplatzgestaltung und -organisation, sowie der Art Mitarbeiter zu führen. Das HR-Controlling liefert mit den Personaldat...mehr

Warnzeichen definieren, Handlungs­bedarf erkennen Vorab sollte in interdisziplinären Projektgruppen geklärt werden, für welche Fragestellung bzw. welche Probleme der Vergangenheit Lösungen gesucht werden sollen. So kann der Aufwand der Datenerhebung begrenzt werden. Der Einsatz des HR-Controllings kann sich zunächst auf die Verbesserung des Recruiting-Prozesses oder den Abbau...mehr