Fachbeiträge & Kommentare zu Management

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In der Erfolgskrise geht es hauptsächlich um die operative Steuerung und kurze Frist. Die Kennzahlen zur Messung sind Umsatz, Ergebnis und Cashflow. Um in Erfolgskrisen die richtigen Weichen zu stellen, ist eine sehr kurzfristige Anpassung von Steuerungselementen notwendig, da der Handlungsdruck deutlich erhöht ist. In einer Erfolgskrise unterstützt das Controlling zuerst dur...mehr

Wie eingangs beschrieben, haben wir uns dafür entschieden, eine Phase 0 dem eigentlichen Phasenmodell vorzulagern. Das ist dadurch zu begründen, dass zum Zeitpunkt des eigentlichen Kriseneintritts eine mögliche Prävention oder Vorsorge deutlich zu spät wäre. Das bedeutet, dass eine Krisenerkennung und -vorsorge keinen wirklichen Start- oder End-Zeitpunkt hat, sondern tendenz...mehr

Mit dem Neustart des Unternehmens normalisiert sich der geschäftliche Alltag für das Controlling. Gerade die zehrenden Stress- und Belastungstests sollten für das Erste überstanden sein, was dem Unternehmen wieder mehr Luft zum Atmen geben sollte. Das bedeutet, dass eine Lockerung der Kostensenkungs- und Sparprogramme geprüft werden sollte. Möglicherweise hat sich das Untern...mehr

Im Frühjahr 2019 wurde in der kaufmännischen Planung des Geschäftsjahres 2019/20 ein deutlicher Abschwung im Auftragseingang antizipiert. Dies machte sich auch in den Geschäftszahlen der TRUMPF Gruppe bemerkbar. Entsprechend wurde das Projekt Koyer vom Theorie- zum Praxisprojekt. Ein Projektmanagement-Office unter Verantwortung des CFOs und unter Leitung des CFOs des Geschäf...mehr

Hätte man die aktuelle Krise voraussagen können? Bereits Ende 2019 war von der Zunahme grippeähnlicher Fälle in der chinesischen Stadt Wuhan zu lesen – doch es schien so weit weg. Kurz darauf ein ähnlicher Fall am Pariser Flughafen. Seitdem ist viel Zeit vergangen und die Frage bleibt: Was hätten wir anders machen können? Ähnlich wie in der Finanzkrise 2008 wurden die meisten...mehr

Krisen, wie wir sie durch COVID-19 erleben, stellen Unternehmen und damit das Controlling vor große Herausforderungen. Die Krise wird die Gesellschaft, die Politik und die Unternehmen noch viele Jahre begleiten. Doch Krisen bergen immer auch Chancen, wie bspw. die Neuausrichtung des eigenen Geschäftsmodells. Nur Unternehmer und Controller, die jetzt aktiv werden, eine schonu...mehr

In der ersten Phase ist die Krise noch spürbar wie ein Schock: hier sollten Controller zunächst die Liquidität für die kurz- und mittelfristige Planung sicherstellen. Frühzeitige Kommunikation mit Groß-Kunden und Lieferanten ist hier maßgeblich dafür entscheidend, dass man nicht von einem Auftragsrückgang überrascht wird, indes die Zulieferer aber weiter Ressourcen und Kompo...mehr

Ziel des Arbeitspakets war die Definition von firmenspezifischen Krisenstadien sowie von Indikatoren, welche im jeweiligen Krisenstadium die Zielsystematik des Unternehmens darstellen sollten. Die erarbeiten Ergebnisse wurden mit der Geschäftsleitung intensiv diskutiert, v. a. im Hinblick auf die Abwägung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Value-Orientierung. Im Ergebnis ...mehr

Sofern betroffene Unternehmen ihre Strategie (zumindest teilweise) neu ausgerichtet und möglicherweise Anpassungen in ihrem Geschäftsmodell vorgenommen haben, kann man vom Beginn des Neustarts des Unternehmens sprechen, den wir nachfolgend als Phase 4 bezeichnen. Maßgeblich entscheidend dafür sind die zugrunde gelegten Überlegungen und Veränderungen aus Phase 3. Der Neustart...mehr

Im Krisenalltag sind Unsicherheiten umfänglich spürbar: selbst wenn das eigene operative Geschäft zunächst nicht direkt durch die Krise eingeschränkt erscheint, so kann es aber dennoch anderweitig zu Problemen kommen. Neben Einschränkungen in der Produktion (auch im Ausland) können Zulieferer von Krisen betroffen sein, die für das eigene Unternehmen selbst erstmal eine unter...mehr

Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden, entscheiden sich nicht selten für kurzfristige Sparmaßnahmen und erhebliche Kostenreduzierungsprogramme. Denn an allererster Stelle steht die Liquiditätssicherung für die mittelfristige Zukunft. Doch warum hat sich in den Köpfen ein Krisenmanagement etabliert, welches maßgeblich durch Kostenreduktion charakterisiert ist? G...mehr

Die auch schon vor der Krise bestehende digitale Transformation umfasst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive in Form von cyberphysischen Geräten in der Produktion, sondern auch die Digitalisierung der Schnittstelle zum Kunden. Diese ist ein elementarer Hebel zur Etablierung erfolgreicher Geschäftsmodelle. Erreicht wird diese bspw. durch die Einführung eines Head of ...mehr

Leitfrage dieses Kapitels ist: hilft Krisenvorbereitung? Der bisher erfolgreiche Umgang mit dem konjunkturellen Abschwung seit 2018 (sowie den Folgen der Corona-Pandemie) lässt sich sicherlich nicht ausschließlich auf das Vorbereitungsprojekt Koyer zurückführen. Wesentliche Ausarbeitungen des Vorbereitungsprojekts wurden im tatsächlichen Krisenfall nicht umgesetzt. Die allge...mehr

Die COVID-19-Krise hat die Nachteile einer globalisierten Wirtschaft mit komplexen Lieferketten aufgezeigt. Bereits vor der Krise haben viele Unternehmen diesem Trend mittels De-Globalisierung entgegenwirkt, da sie bereits durch den Brexit mögliche Liefer- und Produktionsrisiken wahrgenommen haben. Jedoch funktioniert die Umstellung von einer globalen zu einer regionalen bzw...mehr

An einigen Stellen haben wir bislang postuliert: Liquidität ist der wichtigste Bestandteil im Krisenmanagement. Sparmaßnahmen und Kostenreduzierungsprogramme setzen Kapital frei und führen damit zu einem kurzfristigen Liquiditätsschub. Sofern das Unternehmen seine strategischen Kernbereiche definiert hat und damit geklärt ist, welche Bereiche und Prozesse für die Lebenserhal...mehr

Maßgeblich zur effektiven Steuerung des Unternehmens ist die Beurteilung der aktuellen Situation und der Phase in welcher sich dieses befindet. Um sowohl gut auf Krisen vorbereitet zu sein als auch die richtigen Steuerungsimpulse zu generieren unterscheidet das Controlling bei Kärcher deshalb in Krisenvermeidung und drei Krisentypen, nämlich strategische Krise, Erfolgskrise ...mehr

Krisen können auch Chancen sein, insbesondere weil sie – außer im Falle der Insolvenz – der Startpunkt für den nächsten Aufschwung sind. Eine unzureichende Vorbereitung erklärt im Regelfall, wieso Unternehmen die Kosten einer Krise häufig um das fünf- bis zehnfache unterschätzen. Selbst Führungskräfte und leitende Angestellte sind häufig überrascht, welche Konsequenzen aus e...mehr

Tz. 97 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Bei der Bewertung von Rückstellungen sind Schätzungen hinsichtlich der Höhe und/oder des Zeitpunkts des Abflusses von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung angesichts der Rückstellungen immanenten Ungewissheit schlechterdings nicht zu vermeiden (vgl. auch Tz. 36). Indes beeinträchtigt die Notwendigkeit von Sch...mehr

Tz. 37 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Für die Rückstellungsfähigkeit muss eine gegenwärtige Verpflichtung vorliegen. Diese geforderte Gegenwärtigkeit besteht, wenn das Unternehmen am Bilanzstichtag die Pflicht oder Verantwortung für ein bestimmtes Leistungsverhalten hat (F.4.15 (2010)). Die Absicht, einen Vermögenswert in der Zukunft zu erwerben, stellt noch keine gegenwärtige, s...mehr

Tz. 16 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Ein Gegenstand der Sachanlagen, der als Vermögenswert ansatzpflichtig ist, muss erstmals zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten angesetzt werden (IAS 16.15). Die Anschaffungskosten umfassen den Kaufpreis einschließlich Einfuhrzölle und nicht erstattungsfähiger Umsatzsteuern, aber nach Abzug von Anschaffungspreisminderungen, wie Rabatte, Boni ...mehr

Tz. 71 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Für künftige betriebliche Verluste besteht ein Rückstellungsverbot (IAS 37.63). Dies ergibt sich aus der Anwendung der Definitionskriterien für Schulden und den Ansatzkriterien für Rückstellungen, wie auch in IAS 37.64 klargestellt wird. Zwar führen die künftigen Verluste möglicherweise zu einem künftigen Mittelabfluss, da die künftigen Verlu...mehr

Tz. 26 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Restrukturierungsmaßnahmen (restructuring) iSv. IAS 37.10 sind vom Management des Unternehmens geplante und kontrollierte Programme zur wesentlichen Veränderung: des Umfangs der Geschäftstätigkeiten, die ein Unternehmen durchführt, oder des Inhalts bzw. der Art der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Der IASB hat für die bilanzielle Behandlun...mehr

Tz. 82 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Der IASB hat die Restrukturierungsmaßnahmen, für die die besonderen, konkreten Ansatzvorschriften gültig sind, allgemein und anhand von Beispielen erläutert (zur bilanziellen Behandlung von Restrukturierungsaufwendungen vgl. ausführlich Hain, 2000, S. 1ff.; Schiller, 2003, S. 117ff.; Psarski, 2004, S. 71ff.). Gemäß der allgemeinen Definition ...mehr

Tz. 32 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Die für die Neubewertung maßgeblichen beizulegenden Zeitwerte waren bis Mai 2011 gem. IAS 16.32–33 grundsätzlich über Marktpreise der Sachanlagen auf aktiven Absatzmärkten zu bestimmen, wobei Transaktionskosten unberücksichtigt bleiben mussten. Waren aktuelle Marktpreise nicht zu erheben, konnten durch Schätzungen ermittelte Marktpreise heran...mehr

Tz. 41 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Der wirtschaftliche Nutzen eines Vermögenswerts wird grundsätzlich durch dessen Nutzung verbraucht. Die Nutzungsdauer bestimmt sich daher grundsätzlich nach dem Zeitraum, in dem der Vermögenswert im Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen erbringt (vgl. Tz. 41a). Jedoch können andere Faktoren, wie technische Veralterung oder Verschleiß, wäh...mehr

Rn. 292 Stand: EL 19 – ET: 05/2014 Was vorsichtige Bewertung bedeutet, lässt sich nur in Abhängigkeit von der jeweiligen Bewertungssituation konkretisieren (vgl. zum Folgenden Bertram/Kessler 2013 § 253, Rn. 52). Kann bei einer einzeln zu bewertenden Verpflichtung für einen künftigen Ausgabenanfall ein Punktwert mit hoher Wahrscheinlichkeit oder Sicherheit angegeben werden, i...mehr

Tz. 34 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Gemäß dem ersten Ansatzkriterium von IAS 37 muss für das bilanzierende Unternehmen am Bilanzstichtag zunächst eine Verpflichtung bestehen. Dabei wird in IAS 37 – analog zum framework 2010 – zwischen rechtlichen und faktischen Verpflichtungen unterschieden. Rechtliche Verpflichtungen entstehen infolge eines privatrechtlichen Vertrags, gesetzli...mehr

Rn. 45 Stand: EL 32 – ET: 06/2021 Der Grundsatz der UN-Fortführung ist ein unbestimmter Rechtsbegriff (vgl. Adam/Quick, BFuP 2010, S. 243 (244); Leffson (1987), S. 604ff.). Im Schrifttum hat sich herauskristallisiert, dass grds. von der Fortführung des UN ausgegangen werden kann, solange das UN aktiv am Wirtschaftsleben teilnimmt (vgl. Adam/Quick, BFuP 2010, S. 243 (244); ähn...mehr

Tz. 48 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Analog zum framework 2010 wird als eine Komponente des ersten Ansatzkriteriums im IAS 37 gefordert, dass die Verpflichtung aus einem Ereignis der Vergangenheit resultiert. In den Erläuterungen zu IAS 37 wird an das Kriterium "Resultat aus vergangenen Ereignissen" eine weitere, im framework 2010 nicht explizit ausgeführte Anforderung geknüpft....mehr

Tz. 75 Stand: EL 44 – ET: 06/2021 Schwebende Geschäfte fallen gemäß IAS 37.3 grundsätzlich nicht in den Anwendungsbereich des IAS 37. Mit diesem Ausschluss soll vermieden werden, dass die Bilanz durch die Passivierung von Verpflichtungen, denen entsprechende Ansprüche gegenüberstehen, aufgebläht wird (vgl. Tz. 25; zur Begründung der Nichtaktivierung von schwebenden Geschäften...mehr

Arndt/Lerch/Sandkühler, Bundesnotarordnung, Kommentar, 8. Auflage 2016 Bärmann/Pick, Wohnungseigentumsgesetz, Kommentar, 20. Auflage 2020 Bamberger/Roth/Hau/Poseck, Kommentar zum Bürgerlichen Gesetzbuch, 4. Auflage 2019 Bassenge/Roth, FamFG/RPflG, Kommentar, 12. Auflage 2009 Baumbach/Lauterbach/Hartmann/Anders/Gehle, Zivilprozessordnung, Kommentar, 79. Auflage 2021 Baumgärtel/Her...mehr

Rz. 11 Die für einen Vertrag über die besondere Versorgung infrage kommenden Leistungserbringer sind in Abs. 3 der Vorschrift abschließend aufgeführt. Inhaltlich entspricht Abs. 3 zunächst weitgehend dem bisherigen § 140 b Abs. 1, ist aber mit Wirkung zum 1.1.2021 nochmal erweitert worden. Zu den potenziellen Vertragspartner zählen nach Nr. 1 alle nach Kapitel 4 SGB V zur Ver...mehr

Im Stellenmarkt der überregionalen Tageszeitungen und Internetportale findet man sie schon regelmäßig: Große, gewöhnlich international operierende Unternehmen suchen nach sog. "Environmental, Health and Safety Managern". Was aber ist der EHS-Manager genau? Zunächst einmal: Im Gegensatz zur Sifa hat die Position des EHS-Managers keine rechtliche Grundlage. Dementsprechend gib...mehr

Die Themen Sicherheit und Gesundheit haben, wie in diesem Beitrag mehrmals festgestellt, in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung für Unternehmen gewonnen. Die Entwicklung des Jahres 2020 könnte diesen Trend nun weiter verstärken. Denn wie nie zuvor seit dem letzten Weltkrieg hat das Thema Gesundheit in den vergangenen Monaten durch die Corona-Pandemie die Welt in A...mehr

Die Möglichkeit der Einflussnahme der Gesellschafterversammlung auf das Management zeigt sich schon daran, dass die Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers in ihren Aufgabenbereich fällt. Gleiches gilt für den Abschluss des Geschäftsführervertrags (= Anstellungsvertrags), der für den Geschäftsführer so wichtige Fragen wie seine Vergütung und Versorgung regelt, wobei l...mehr

Rz. 2 Es gilt seit 2017 der Grundsatz, dass die Wirtschaftlichkeit der Versorgung mit ärztlich verordneten Leistungen durch Vereinbarungen der Selbstverwaltungspartner auf der regionalen KV-Ebene geprüft wird. Bei der Ausgestaltung der Prüfungen sind die Vertragspartner auf Landesebene grundsätzlich frei, müssen sich aber an die gesetzlichen Vorgaben in Abs. 1 sowie an die b...mehr

Ein Unternehmen, das eine Sicherheitskultur leben möchte, soll gemäß SCL Anforderungen und Kriterien anwenden, die sich aus 6 Perspektiven bzw. Unternehmensaspekten ergeben. Dies sind: Führung und Beteiligung Mit den Charakteristika: Interesse des Managements, Mitarbeiterbeteiligung, Belohnung für gute Leistungen Zentrale Fragen: Wie wichtig sind Sicherheit und Gesundheit? Wer ...mehr

Das Konzept der SCL sieht 5 Stufen vor (s. Abb. 1), die das Bewusstsein für den Arbeitsschutz, das Sicherheitsbewusstsein und das bewusste sichere Handeln innerhalb eines Unternehmens einstufen. Jede Stufe beschreibt das Niveau bzw. die Entwicklungsphase, in der sich das Unternehmen in Bezug auf seine Sicherheitskultur befindet. Bei der Beurteilung (Einstufung) fließen Kriter...mehr

Und schlussendlich muss der geltend gemachte Schadensersatz auch vom Schutzzweck der Norm erfasst sein. Dabei ist insbesondere zu beachten, dass ein erheblicher Teil der dargestellten Schutzmaßnahmen selbst bei unterstellter Erforderlichkeit bei Maßnahmen vor der Reparatur dem internen Arbeitsschutz dient und Arbeitsschritte beinhaltet, welche den Schutz der Mitarbeiter des ...mehr

Compliance bedeutet die Übereinstimmung unternehmerischen Handelns mit allen geltenden Gesetzen, Regeln, Verhaltensleitlinien und Standards guten Handelns.[1] In den einschlägigen Gesetzen und Kodizes, z. B. im Sarbanes-Oxlex Act oder im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), wird die Compliance explizit als Aufgabe der Corporate Governance genannt. Das im Unternehmen ...mehr

Becker/Ulrich/Fibitz, Kontextfaktoren der Controlling-Organisation, in Controlling & Management Review, Sonderheft 3, 2016, S. 8–14. Egle/Keimer, Digitaler Wandel im Controlling, Schriften aus dem Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Band 37, 2017. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 2017. Eppinger/Grönke, Auswirkung der Digitalisierung au...mehr

Eine Vielzahl von Unternehmenszusammenbrüchen und -skandalen, wie z. B. der Fall der Wirecard AG, haben das Bewusstsein dafür geschärft, dass die Corporate Governance und ein funktionierendes Compliance-Management wichtige Faktoren im Wettbewerb um Kapital darstellen. Investoren sind dazu bereit, einen Aufpreis für eine "gute" Governance zu zahlen.[1] Frühere Reforminitiativ...mehr

Bea/Göbel, Organisation, 5. Aufl. 2019. Bearing Point (Hrsg.), Wie agil ist Ihre Organisation? – Studie Agile Pulse 2020, https://www.bearingpoint.com/de-de/unser-erfolg/insights/studie-agile-pulse-2020/, Abrufdatum 12.4.2021. Becker/Ulrich/Fibitz, Kontextfaktoren der Controlling-Organisation, in Controlling & Management Review, 60 (Sonderheft 3), 2016, S. 8–14. International G...mehr

Abbott/Parker/Peters/Presley, Control Self-Assessment and Costs of Compliance with Sarbanes-Oxley Section 404, in Journal of Management Accounting Research, Vol. 31, No. 3, 2019, S. 5–24. Aguilera/Jackson, The Cross-National Diversity of Corporate Governance: Dimensions and Determinants, in Academy of Management Review, Vol. 28, No. 3, 2003, S. 447–465. Boland/Pondy, Accountin...mehr

EY Management Consulting GmbH, Forever Young – Controlling konsequent erneuern, Ergebnisse des Controlling-Panels 2020, https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/de_at/topics/performance-improvement/ey-co-panel-broschuere.pdf?download, Abrufdatum 5.3.2021. International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Prozessmodell – Ein Leitfaden für die Beschreibung und Ge...mehr

Jeder der dargestellten Meilensteine liefert einen Anstoß zur agilen Gestaltung für Controllerinnen und Controller (s. Abb. 8). Jeder einzelne Mosaikstein ist notwendig, stellt allein allerdings nur Stückwerk bzw. eine Insellösung dar und ist letztlich nicht hinreichend. Als Rahmen sind 3 wichtige konzeptionelle Aktivitäten erforderlich, um das Controlling in einer agilen Or...mehr

Der Trend der zunehmenden Standardisierung im Controlling hat zur Folge, dass immer mehr Unternehmen Shared Service Center (SSC) etablieren, um damit konzernweit Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern oder Transparenz zu schaffen.[1] Dies erfolgt durch die Konzentration betrieblicher Unterstützungstätigkeiten, unter die auch die Controllingaktivitäten fallen. Solche Tä...mehr

Das Controlling hat die wesentliche Aufgabe, das Management des Unternehmens bei dessen Entscheidungen zu unterstützen und dabei immer stärker auch als strategischer Sparringspartner des Managements sowie als Informationsspezialist zu agieren. Dies erfordert, Daten zu sammeln, zu verdichten, zu kombinieren und darauf aufbauend zu interpretieren. Ziel ist es, Managemententsch...mehr

Es ist kein Geheimnis, dass die Realisierung eines wichtigen Projektes nur mit der Unterstützung des Top-Managements gelingen kann. Um diese Unterstützung zu erhalten, sind gute Argumente ins Feld zu führen: Ein zentraler Benefit/Nutzen ist notwendig, um die Organisation horizontal und vertikal zu integrieren, quasi zusammenzuschweißen. Eine bessere interne Kommunikation sowi...mehr