Strategie

Schon in „Vor-Corona-Zeiten“ hatte es die Automobilindustrie zuletzt nicht einfach. Dekarbonisierung, Digitalisierung und autonomes Fahren setzen die etablierten Hersteller unter Druck. Dr. Dietmar Voggenreiter erläutert die großen Trends im Transformationsprozess und liefert Prognosen für den Mobilitätsmarkt 2035.

Kurzarbeit hat sich in der Corona-Krise bewährt und ist vielfach das Mittel der Wahl, wenn ein Unternehmen keine Aufträge mehr hat. Doch es gibt auch Handlungsalternativen. Im Interview berichtet der Vorsitzende der Geschäftsführung Philipp Geyer, welche Idee der Personaldienstleister Unique entwickelt hat – und worin die Vorteile des Modells liegen.

Passend zum Leitthema der Jubiläumskonferenz konnten dieses Jahr alle TeilnehmerInnen miterleben, wie eine Konferenz „transformiert“ werden kann. Wegen der COVID-19 Pandemie wurde die Konferenz virtuell durchgeführt. Rund 400 TeilnehmerInnen verfolgten online abwechslungsreiche Vorträge hochkarätiger Referenten zu der Fragestellung, wie eine konsequente strategische Transformation in Zeiten der wirtschaftlichen Krise gelingen kann. Die Highlights stellen wir in einer neuen Serie vor.

Die Rückkehr in den Arbeitsalltag nach der Corona-Krise deutet sich an. Vieles wird anders sein, als es vorher war. Gleichzeitig bietet der Neustart eine Chance, wenn künftig eine Strategie der Resilienz das Arbeitsleben prägt.

Anhand der Corona-Krise wird deutlich, wie wichtig und schwierig die Aufgabe "Reporting" ist. Aus unvollständigen Daten Erkenntnisse abzuleiten und zu kommunizieren ist eine anspruchsvolle Arbeit. In diesem Heft bieten Konzepte und Praxisbeispiele wertvolle Unterstützung bei der Lösung dieser Aufgabe. Zudem finden Sie Impulse für die Controller-Arbeit gegen die Corona-Folgen.

Einen Blick in die Glaskugel können Steuerkanzleien nicht werfen, trotzdem ist es jetzt ratsam, mögliche Zukunftsszenarien zu bedenken. So könnten sie aussehen.

Beim Hamburger Konsumgüterhersteller Beiersdorf herrscht trotz Corona-Krise Zuversicht. Das liegt auch daran, dass sich Investitionen unverhofft früh auszahlen. Arbeitsdirektor Zhengrong Liu über Krisen- und Beziehungsmanagement ohne Masterplan.

Individuelles Verhalten regeln, persönliche Begegnungen reduzieren, Homeoffice forcieren, Mitarbeiter informieren: Unternehmen wie Tui, Ikea, Henkel oder Lufthansa versuchen, das Coronavirus in vielen kleinen Schritten auf Distanz und gleichzeitig das Geschäft am Laufen zu halten. Eine Übersicht.

Das Spannende am Controlling ist, dass es sich immer frühzeitig mit Veränderungen in Markt und Unternehmen beschäftigen darf. Diese Konstellation enthält viel Potenzial für Kreativität und Gestaltung. Wer will schon immer nur die gleichen Berichte mit anderen Zahlen füllen? Deswegen bietet gerade die Digitalisierung positive Perspektiven für das Controlling.

Alle reden von der Digitalisierung, dabei ist der erste Schritt zur Transformation einer Steuerkanzlei die Professionalisierung. Das sollten Steuerberater dabei beachten.

Führungskräfte und auch Fachkräfte müssen permanent Entscheidungen treffen, sei es wegen eines Nachfragerückgangs, technologischen Veränderungen, Umstrukturierungen oder in Mitarbeiter- und Bewerbungsgesprächen. Doch wie trifft man überhaupt richtig Entscheidungen?

Bei der Greiner AG waren Strategie und operative Unternehmensplanung nicht verzahnt. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten bei der Unternehmenssteuerung waren Anlass für die Neugestaltung der Planungsprozesse. Durch eine bessere Integration der Planungsebenen und klar definierte Abläufe konnten Qualität und Effizienz der Planung deutlich gesteigert werden.

Am 1.1.2020 ist das bereits überfällige Gesetz zur Umsetzung der EU-Aktionärsrichtlinie (ARUG II) in Deutschland in Kraft getreten. ARUG II sieht u.a. stärkere Mitsprache von Aktionären bei der Vergütung von Vorständen und Aufsichtsräten vor, führt diverse bußgeldbewehrte neue Informationspflichten und Aktionärsrechte ein und verordnet börsennotierten Unternehmen größere Transparenz bei Geschäften mit nahestehenden Personen.

Jede noch so geniale Strategie ist nichts ohne ihre erfolgreiche Umsetzung. Das gilt umso mehr für Strategien im Digitalisierungszeitalter. In dieser Ausgabe steht deshalb die erfolgreiche Strategieumsetzung im Fokus. Außerdem gibt es erstmals einen Podcast zu einer Controller-Magazin-Ausgabe.

OKR, die Abkürzung für Objectives and Key Results, begegnet einem als neues „Buzzword“ derzeit an vielen Stellen. In dieser CM-Ausgabe wird das neue Werkzeug zur "agilen" Umsetzung von Strategien aus diversen Perspektiven beleuchtet. Weitere Beiträge widmen sich verbundenen Themen wie  agilem Projektmanagement, dem Vergleich von Hoshin Kanri und Balanced Scorecard sowie agile Innovation.

Die Digitalisierung birgt, wie jeder Wandel, sowohl Gefahren als Chancen. Die Chancen bieten sich denen, die sie ergreifen. Viele Beiträge in dieser Ausgabe ermutigen zu einem aktiven Zugriff, indem sie Transparenz über die vielfältigen Elemente und Bereiche der Digitalisierung schaffen.

In this special international edition of Controller Magazin we report on working groups and the ICV Think Tank, on congresses and awards, on strong partners of the ICV like the International Group of Controlling or CA controller akademie as well as on the companies practice. You will read how the digital transformation is being mastered by controllers around the world. In this way the ICV will enable its members and their companies to survive in stormy, all-changing times.

Ein klares Leitbild lenkt die Energie in eine gemeinsame Richtung und fungiert als „Nordstern“ für die Unternehmenssteuerung. Dr. Oliver Greiner und Nikolai Brosch erklären, welche Elemente ein modernes Leitbild zur Unschlagbarkeit auszeichnen, welche Rolle der „Purpose“ spielt und wie Leitbilder in der Praxis angewendet werden.

Leitbilder werden zukünftig maßgeblich durch Mission, Vision, Leitsätze, Werte und – neu hinzugekommen – den Purpose definiert.

In der Bilderserie werden zwei beispielhafte OKRs aus den Bereichen HR und Controlling dargestellt. Um die strategische Verankerung sicherzustellen wird jedes OKR einem strategischen Thema zugeordnet. Bei den Key Results wird häufig auf Meilensteine für die Messung der Zielerreichung abgestellt.

Objectives beschreiben „was“ erreicht werden soll, die Key Results das „Wie“. Zur Förderung des Commitments werden OKRs nicht ausschließlich Top-down vorgegeben, sondern binden die dezentralen Einheiten bei der Festlegung mit ein

Das Ranking der globalen Top-CEOs hat sich laut Harvard Business Review nach der Integration von nachhaltigkeitsbasierten Kriterien markant verändert. Aber was tun diese CEOs, die das neue Ranking anführen (richtig)? Diese Frage beantwortet die CEO-Studie 2018 von Leaders on Purpose.

Auch im Profifußball wird Controlling immer wichtiger. Dr. Claudio Kasper, Leiter Controlling und Corporate Finance bei Schalke, gewährt dazu interessante Einblicke in die "Zahlenspiele" hinter den Spielen. Daneben behandeln die Beiträge dieser Ausgabe auch klassische Branchen und Controllingwerkzeuge.

Seit 1970 verbraucht die Menscheit mehr Ressourcen als die Erde reproduziert – ein bedrohlich negativer „Global Value Added“. Aber: „Keine gesunde Wirtschaft ohne gesunde Gesellschaft, und keine gesunde Gesellschaft ohne gesunde Umwelt“, so Prof. Thomas Wunder. Eindringlich erläuterte er, warum Nachhaltigkeit in Strategie und Handeln zu integrieren ist – und wie es funktionieren kann.

Mastercard möchte möglichst vielen Menschen weltweit Zugang zu seinen Finanzdienstleistungen ermöglichen. Dazu unterstützt das Unternehmen u.a. afrikanische Länder bei Infrastruktur und Bildung, um die ungleiche Verteilung von Wohlstand und damit Fluchtursachen zu bekämpfen. Zudem macht ein zukunftsorientierter Unternehmenssinn den Finanzdienstleister für Arbeitnehmer attraktiv. 

'Purpose' oder auch der tiefere, nachhaltige Unternehmenssinn hat das Potenzial zum Führungskräfte-Paradigma des 21. Jahrhunderts zu werden. Nur wenn eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Transformation zu einem weltweit nachhaltigen Wirtschaften gelingt, werden Unternehmen die Grundlage für Ihren Erfolg und damit ihre Existenz aufrechterhalten können. Impulse für eine Purpose-getriebene Strategiearbeit lieferte die 19. Jahreskonferenz Strategisches Management. Über die Highlights berichten wir in einer neuen Serie.

"Prepare for your Future" lautet der Titelbeitrag von den Gremien des Internationalen Controller Vereins. Darin formulieren Vorstand und Kuratorium ihre Ziele und Maßnahmen, die auch als Blaupause für die Aufgaben aller Controllingbereiche und Controllingspezialisten gesehen werden können. 

In Zeiten zunehmender Volatilität und steigendem Innovationsdruck brauchen Unternehmen moderne Methoden zur Umsetzung ihrer Strategien. Ein Großteil der Unternehmen scheitert nicht an der falschen Strategie, sondern an der mangelhaften Umsetzung. OKR bieten wichtige Vorteile gegenüber klassischen Kennzahlen, insbesondere in einem dynamischen Umfeld.

Viele Unternehmen und Institutionen müssen ihre Prozesse, Systeme oder die gesamte Organisation optimieren. Um die Anforderungen aus Vision und Strategie greifbar zu machen, wird immer häufiger ein sogenanntes Target Operating Model entworfen. Alle Informationen zu Aufbau, Entwicklung und Implementierung eines Target Operating Model finden Sie hier.

Bei Übernahmen und Fusionen laufen äußerst komplexe Entscheidungsprozesse mit vielen Faktoren ab. In diesem Interview erläutern zwei M&A-Experten, welche Rolle Kennzahlen und Bauchgefühl bei einer Entscheidung spielen.

Eigentlich selbstverständlich: Denn die Strategie bestimmt Zielbildung und Planung. Und aus der Struktur werden die Kennzahlen abgeleitet, aus denen Handlungsbedarf und Maßnahmen abgeleitet werden. Prof. Jürgen Weber hat darüber hinaus einen weiteren Controllingbereich identifiziert, der sich nach der Strategie richten muss.

Um einen Überblick über die strategische Planung, alle relevanten Projekte, Ziele und den jeweiligen Fortschritt in unterschiedlichen Kanzleientwicklungsaktivitäten zu behalten, ist dringend ein schriftliches System – im Sinne eines Kanzleimanagementsystems – erforderlich.

Geradezu zwangsläufig ergibt sich aus einer neuen, für die Zukunft angestrebten strategischen Positionierung, dass die Strukturen und Prozesse der Kanzlei angepasst werden müssen. Je nachdem, auf welchem Niveau von Organisiertheit sich Ihre Kanzlei vor einem Strategieprozess befindet, ergeben sich aus Ihrer Strategie unterschiedliche Teilprojekte der organisationalen Anpassung.

Die Unwägbarkeiten der Zukunft sorgen für die Existenzberechtigung der Controller. Schließlich sind sie es, die mit Planung, Szenarien, Alternativplänen und Abweichungsanalysen die Zielerreichung unterstützen. In diesem Heft stehen Konzepte und Instrumente zur Reduzierung der Unsicherheit im Fokus.

Eine völlig neue Kanzleiidentität und dazu passende Bilder zu entwickeln, ist wohl der wichtigste Schritt der Strategieentwicklung.

In turbulenten, von Komplexität und Unsicherheit geprägten Zeiten wie diesen ist es sicher ratsam, die Bearbeitung der Kanzleistrategie nicht alle paar Jahre als Projekt durchzuführen, sondern in einem kontinuierlichen Fokus zu halten und langfristig in den Alltag und das Handeln der Kanzlei zu integrieren.

Die Serie zeigt, wie Inhaber einer Steuerkanzlei mit den Unsicherheiten und Herausforderungen einer komplexen, dynamischen und im Detail unvorhersehbaren Zukunft umgehen sollten, um die Zukunft Ihrer Steuerkanzlei für sich, Ihre Partner, Mitarbeiter sowie Mandanten positiv und erfolgreich zu gestalten.

Controller leben parallel in mehreren Zeiten. Ihre Berichte verbinden Vergangenheit und Zukunft. Das Gleiche leistet das neue Controller Magazin: Es kombiniert Artikel über bewährte Instrumente wie Break-even-Analyse oder Target Costing bis hin zu Digitalisierung und Business Data Scientist.

Planung, Steuerung und Reporting sind die "Brot- und Butter-Themen" der Controller. Dieser Dreiklang wird auch angesichts von Disruption und Digitalisierung anhalten, auch wenn dabei neue "Instrumente" mitspielen werden.

Das Thema Nachhaltigkeit wird uns dauerhaft und intensiv beschäftigen wird. Das hat nicht zuletzt der heiße und trockene Sommer in Erinnerung gerufen. Deshalb wurde in dieser Ausgabe wieder einmal Green Controlling als Titelthema herausgestellt.

Führungskräfte identifizieren sich deutlich mehr mit den Unternehmenszielen und der unternehmensweiten Strategie als Mitarbeiter, so die Analyse der Racer Benchmark Group. Danach stehen mehr als 80 Prozent der Führungskräfte hinter den Zielen und der Strategie des Unternehmens, bei den Mitarbeitern sind es nur 65 Prozent.

Für die Automobilindustrie ist die Elektromobilität Chance und Gefahr zugleich. AUDI hat sich viel Zeit beim Einstieg gelassen. Dr. Stefan Niemand erklärt die Gründe und erläutert, wie das Unternehmen jetzt Vollgas geben will.

Eine zentrale Controllerfunktion besteht in der Rationalitätssicherung bei Managemententscheidungen. Dazu zählt, auch in guten Zeiten Worst-Case-Szenarien durchzuspielen - und ihnen vorzubeugen. Das aktuelle Controller Magazin widmet sich deshalb diesem Thema.

Die Digitalisierung wird die Märkte der Zukunft bestimmen. Doch die eigentliche Innovationskraft geht - weiterhin - vom Menschen aus. Für die kulturelle Innovation in einer digital transformierten Welt müssen neue Konzepte und Instrumente eingesetzt werden.

Zwar stellt die Gesundheitsindustrie einen nachhaltigen und wachsenden Markt dar, jedoch ist dieser gekennzeichnet von zahlreichen Herausforderungen. Neben der Digitalisierung spielen auch regulatorische Aspekte eine eklatante Rolle. Der Pharmagroßhändler McKesson Europe AG nimmt diese Risiken an und entwickelt daraus Zukunftschancen. Daniel Saur erläutert die Vorgehensweise und verrät, welche 6 Schlüsseltrends dabei identifiziert wurden.

Der technologische Fortschritt entwickelt sich in exponentieller Geschwindigkeit. Harald Neidhardt stellt Trends und Entwicklungen aus der digitalen Welt vor und beschäftigt sich mit dem Konzept der „Desirable Futures“: Wollen wir in Zukunft überhaupt so leben, wie wir könnten?

Nur wer den Blick in die Zukunft wagt, kann verstehen, wohin er sich entwickeln kann und will. Dazu müssen sich Organisationen mit möglichen Zukunftsszenarien auseinandersetzen und zukunftsrobuste Strategien ableiten. Sebastian Ley erläutert das Instrument des Corporate Foresight und zeigt, wie Kerngeschäft und Neugeschäft ausbalanciert werden kann. Auch ein neuer Führungsansatz kann helfen.