Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmensstrategie

Eine Voraussetzung für einen effizienten Betriebsablauf ist es, alle Mitarbeiter gleichberechtigt in die Arbeit einzubinden. Jeder Einzelne muss sich für sein Unternehmen zuständig und verantwortlich fühlen. So etwas ist nicht selbstverständlich und bedarf der Entwicklung und Gestaltung einer präventiven Unternehmenskultur. Jeder muss seine Kenntnisse und Erfahrungen mit einb...mehr

Die Discounted-Cashflow- oder kurz DCF-Methode ist im Prinzip nichts anderes als die Kapitalwertmethode aus dem Werkzeugkasten der dynamischen Investitionsrechnung. Ziel ist es dabei, den Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse einer Investition zu ermitteln. Liegt dieser über den Investitionskosten, ist die Investition wirtschaftlich sinnvoll. Werden mehrere Invest...mehr

Marketing Intelligence – ein schillernder Begriff, der bei der Recherche auf Google 667 Mio. Fundstellen unterschiedlichster Couleur zu Tage bringt.[1] Das Interesse an Marketing Intelligence in den Unternehmen wächst, befeuert durch Technologietrends, neue Möglichkeiten der Datenanalyse und verheißungsvolle Datenquellen im Web. Durch massive Marktveränderungen mit disruptive...mehr

Als Ausgangslage für die Entwicklung der Einkauf 4.0 spezifischen Balanced Scorecard wird das Werk von Kaplan und Norton aus 2004 herangezogen.[1] Als Zwischenschritt zur Entwicklung der Einkauf 4.0 spezifischen Balanced Scorecard wird zunächst der Einkaufsbezug in dem Modell gestärkt und anschließend wird das Modell um die Digitalisierungsperspektive erweitert. Die Finanzpe...mehr

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis hat sich die Einteilung des Prozessmanagement-Lebenszyklus in mehrere Phasen mittlerweile durchgesetzt, um kontinuierliches Prozessmanagement zu forcieren. Typische Verläufe gehen von der Abstimmung mit der Unternehmensstrategie (Prozessstrategie) und Prozessdesign über Implementierung und Ausführung bis hin zu ein...mehr

Zielsetzung: Basierend auf den in Phase 1 definierten Prozesszielen sowie den in Phase 5 festgestellten Abweichungen ist es das Ziel der Optimierungsphase, Prozesse laufend zu verbessern und so das Unternehmen dynamisch an das sich ständig verändernde Umfeld anzupassen. Im Fokus stehen die Sicherstellung der Effektivität und der Effizienz; Ersteres, indem Prozesse gemäß der Un...mehr

Zielsetzung: Diese Phase ist der Startpunkt des Prozessmanagement-Lebenszyklus und verbindet das Prozessmanagement mit dem strategischen Management bzw. der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Aufgaben: Die Prozessstrategie leitet sich aus den Anforderungen des strategischen Managements ab. Demnach müssen sämtliche Hauptprozesse so gestaltet und die Ziele zur Prozessopt...mehr

Eine erste zentrale Aufgabe des Nachhaltigkeitscontrollings liegt zunächst hierin, den Business Case zu identifizieren, der mit der (besseren) Berücksichtigung von Aspekten des nachhaltigen Wirtschaftens in das Geschäftsmodell des Unternehmens einhergeht. Dies erfordert eine Verknüpfung finanzieller und nachhaltigkeitsbezogener Erfolgsmaßstäbe i. S. eines Werttreibermodells: ...mehr

Rz. 147 Im MBL sind die normativen Grundzüge des Zusammenlebens der Tarifparteien festgelegt. Insbesondere werden im MBL die Verhandlungs-, Informations- und Mitbestimmungsrechte der Gewerkschaften auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens geregelt. Rz. 148 Das MBL trägt dem Gedanken Rechnung, dass die Arbeitnehmer eines Unternehmens durch die sie vertretenden Gewerksch...mehr

Eine Formulierung von strategischen Stoßrichtungen und Zielen für Prozesse ist jedoch nicht ausreichend. Zur Umsetzung von Strategien ist es erforderlich, Prozessziele weiter zu operationalisieren. Unternehmen, die zur Operationalisierung von Strategien eine "Balanced Scorecard" und zur Visualisierung der strategischen Ziele eine "Strategy Map" einsetzen, haben damit bereits...mehr

Für das strategische F&E-Controlling ist es wichtig, F&E-Investitionsportfolios zu definieren und je nach Unternehmensstrategie die Nachhaltigkeitsziele entsprechend zu berücksichtigen. Aus der Unternehmensstrategie bezogen auf die Nachhaltigkeit ergeben sich Bewertungskriterien, auf deren Grundlage die einzelnen F&E-Projekte bewertet werden. Wichtig ist dabei, die einzelnen...mehr

Für das strategische F&E-Controlling ist es wichtig, F&E-Investitionsportfolios zu definieren und je nach Krisensituation das Portfolio entsprechend anzupassen. Dies kann entweder im Rahmen einer Krise passieren oder aus Basis einer krisenorientierten Investitionsrechnung, wenn bspw. Projekte aus Krisengesichtspunkten verschoben oder gestoppt werden. Die Projekte sind dabei ...mehr

Unter einer Krise im Sinne einer Unternehmenskrise wird eine ungeplante, ungewollte oder zeitlich begrenzte Entwicklung verstanden, die den Unternehmenserhalt nachhaltig gefährden oder sogar unmöglich machen kann. Dies passiert durch die Gefährdung, Beeinträchtigung oder Nichterreichung der Unternehmensstrategie und den gesetzten Unternehmenszielen. Die Folge kann eine Gefäh...mehr

Der Einfluss der Krisenauswirkung auf die Performance Kennzahlen hängt auch von dem jeweiligen Ausmaß der Krise ab. Inputkennzahlen Die Entwicklungskosten und damit die Kennzahl Investitionsintensität kann durch Krisenauswirkung beeinflusst werden, wenn dadurch höhere Kosten bspw. durch geänderte volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen entstehen. Die Kosten können sich aber auc...mehr

Eine wichtige Aufgabe des Controlling ist die Unternehmensplanung. Dabei werden die einzelnen operativen Bereichspläne und die Unternehmensstrategie in Einklang gebracht. Geplant werden auch in Kleinunternehmen die Absatzmengen und die Umsatzerlöse. Wird die Kostenplanung ergänzt, entsteht eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Mit zusätzlichen Annahme zur Entwicklung von An...mehr

Auch in Branchen mit hohem Kostendruck und primärem Profitabilitätsstreben ist die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten künftig wesentlich. Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit gehen dabei Hand in Hand. Die Anforderungen kommen verstärkt vom Markt, sodass neben dem Preis der Ware auch die Nachhaltigkeit eine kaufentscheidende Rolle spielt. Vor diesem Hintergrund sol...mehr

Die Integration von Nachhaltigkeit in ihren diversen Facetten in die Unternehmensstrategie sowie die anschließende Operationalisierung dieser "nachhaltigen" Strategie ist für viele Unternehmen ein Muss geworden. Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und deren Erreichen zu messen, stellt allerdings viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Bere...mehr

Kennzahlen – und auch Nachhaltigkeitskennzahlen – sind grundsätzlich in eine ganzheitliche Steuerung ausgehend von einer nachhaltigen Unternehmensstrategie zu integrieren. Es gilt die strategischen Ziele zu quantifizieren und zu operationalisieren und damit die strategische mit der operativen Steuerung zu verknüpfen. Die BSC ist hier eine geeignete Möglichkeit, die ermittelte...mehr

Im Jahr 2020 erfolgte ein Paradigmenwechsel – DATEV integriert sein Nachhaltigkeitsengagement und die daraus abgeleiteten Ziele in die Unternehmensstrategie. Als Querschnittstrategie ist nachhaltiges Wirtschaften eine Leitplanke für alle weiteren Teile der Unternehmensstrategie. Das ausdrückliche Commitment seitens des Managements ist ein Meilenstein. Wesentlicher Beitrag des...mehr

Bei der Definition und Veröffentlichung einer Nachhaltigkeitsstrategie haben die Versicherungsunternehmen in den vergangenen Jahren den Abstand zu anderen Branchen deutlich verringert. Inzwischen verfolgen 95 % der Top 20 Versicherungen in der DACH Region[1] eine nachhaltige Strategie und haben dabei nachhaltige Ziele in ihrem Zielsystem verankert. Die Ausprägung der Ziele u...mehr

Die Formulierung einer nachhaltigen Strategie bedingt zur vollständigen Entfaltung ihrer Wirkung die Operationalisierung und Verankerung im Zielsystem. Hierzu hat sich in der Vergangenheit der methodische Ansatz der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) bewährt. Die SBSC entspricht einer Weiterentwicklung der klassischen Balanced Scorecard von Kaplan und Norton und integr...mehr

Die aufgeführten regulatorischen Änderungen und der zunehmende externe Druck wirkt sich in unterschiedlichem Maß auf die Wertschöpfungsprozesse der Versicherungen aus. In diesem Kapitel beleuchten wir vier Prozesse (Unternehmensstrategie, Kapitalanlage, Schaden/Leistung, Controlling) eingängiger und zeigen Ihnen, wie Versicherungen jeweils auf die Veränderungen reagieren und...mehr

Die Ergebnisse der nachhaltigen Ausrichtung der Unternehmensstrategie muss in der Kapitalstrategie heruntergebrochen werden. Um dies zu erreichen und eine Strategie für nachhaltiges Investieren aufzustellen sowie zu implementieren, beschäftigt sich die Kapitalanlage typischerweise mit diversen Fragestellungen. Die nachfolgenden exemplarischen Fragestellungen ermöglichen das ...mehr

Um es vorweg zu sagen – die Beziehung des Nachhaltigkeitsmanagements mit der Kommunikation kann man so beschreiben: Es ist kompliziert. Warum ist das so? Anders als bei der Marketingkommunikation, die mehr oder weniger auf den Absatz von Waren und Dienstleistungen ausgerichtet ist, hat die Nachhaltigkeitskommunikation keine klare Zielrichtung. Statt über Zielgruppen, spricht ...mehr

Zur Ermittlung dieser nachhaltigen Strategie haben von den untersuchten Versicherungen 55 % eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt und veröffentlicht. Die Durchführung einer solchen Analyse ist integraler Bestandteil zur Ableitung von wesentlichen Themen, der Definition von Leitsätzen und Weiterentwicklung des Leitbilds, hin zu einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehme...mehr

Die Begriffe "Nachhaltigkeit" und "Abwicklung von Schäden" werden selten in Kombination genutzt – dies wird sich ändern! Um einen Versicherer ganzheitlich nachhaltig auszurichten, ist der Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette notwendig. So rückt auch das nachhaltige Schadenmanagement in den Fokus. Auch das Schadenmanagement entwickelt sich durch den Einfluss von internen ...mehr

Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, das Thema Nachhaltigkeit im strategischen Management aufzunehmen, um so ihren langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dabei ist der Aspekt der Nachhaltigkeit in den Strategieprozess zu integrieren – Nachhaltigkeit ist also ein integraler Teil von Unternehmensstrategien und sollte nicht als isoliertes Thema neben der Strategieent...mehr

Schon die zuvor geschilderte Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der verschiedenen Interessenslagen der relevanten Stakeholder gestaltet sich für Unternehmen alles andere als trivial. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie wird i. d. R. aber als noch größere Herausforderung wahrgenommen. Unternehmen können einige Faktoren berücksicht...mehr

Zahlreiche Unternehmen bekennen sich bereits zu einer nachhaltigen Entwicklung, sind sich aber noch im Unklaren über die Gravidität der notwendigen Veränderung. Der Umfang der Veränderung, der mit der Verfolgung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie einhergeht, ist dabei durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Wesentlich sind jedenfalls die Branche des Unternehmens sowie d...mehr

Überblick Unternehmensstrategien müssen der erweiterten Verantwortlichkeit von Unternehmen mit Blick auf alle relevanten Stakeholder Rechnung tragen und eine Balance der Interessen sicherstellen. Nachhaltige Unternehmensstrategien steigern den langfristigen Erfolg von Unternehmen und sichern ihr Bestehen. Stakeholder spielen bei der nachhaltigen Ausrichtung der Unternehmen ein...mehr

Von Unternehmen wird zunehmend die Übernahme ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gefordert. Eine Unternehmensstrategie, die ausschließlich auf die Maximierung des Shareholdernutzens ausgerichtet ist, wird den heutigen Erwartungen nicht mehr gerecht und birgt langfristige Risiken für Unternehmen. Die Integration von Nachhaltigkeit in die Strategiearbeit ist für Unternehmen...mehr

Zusammenfassung Überblick Unternehmensstrategien müssen der erweiterten Verantwortlichkeit von Unternehmen mit Blick auf alle relevanten Stakeholder Rechnung tragen und eine Balance der Interessen sicherstellen. Nachhaltige Unternehmensstrategien steigern den langfristigen Erfolg von Unternehmen und sichern ihr Bestehen. Stakeholder spielen bei der nachhaltigen Ausrichtung der ...mehr

Unternehmen stehen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie vor der Herausforderung, jene Nachhaltigkeitsthemen zu identifizieren, die für das Unternehmen zu priorisieren sind. Gleichzeitig werden damit auch Themen als unwesentlich eingestuft, sodass es Unternehmen hilft, den entsprechenden Fokus im Bereich Nachhaltigkeit zu setzen. Die Wesentlichkeitsana...mehr

Der Unternehmenszweck beschreibt die Grundlage der Existenz eines Unternehmens, die sich durch den gesellschaftlichen Beitrag definiert. Wie in Abb. 10 visualisiert, ist der Purpose eine Brücke zwischen den aktuellen Tätigkeiten des Unternehmens und den Bedürfnissen unserer Gesellschaft und unseres Planeten. Dabei sind die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens ...mehr

Nachhaltigkeit ist in den letzten Jahren zu einem der bestimmenden Motive im strategischen Management geworden. Während Nachhaltigkeitsaspekte bis vor wenigen Jahren oftmals als unternehmerische Philanthropie verstanden wurde, ist sie in den Mittelpunkt der strategischen Konzepte und Geschäftsmodelle von Unternehmen gerückt. Diese Veränderung ist nicht als vorübergehender Tr...mehr

Unternehmen sehen sich einer Vielzahl an Anspruchsgruppen ausgesetzt. Die Stakeholder sind dabei höchst divers und verfolgen unterschiedliche Interessen. Gute Beziehungen zu den relevanten Stakeholdern herzustellen und zu halten stellt für alle Unternehmen eine Herausforderung, aber auch einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Zum einen ist die Reputation eines Unternehmens w...mehr

Besharov et al., How companies can balance social impact and financial goals, 2019. Binns, The Five Capitals – a Model for Sustainable Development. RRC International, 2018. Bonini/Swartz, Profits with purpose: How organizing for sustainability can benefit the bottom line, 2014. Deetz, Transforming communication, transforming business: Stimulating value negotiation for more resp...mehr

Zu Beginn sollte eine grundlegende Positionierung im Hinblick auf das angestrebte Ambitionsniveau erfolgen. Abb. 4 zeigt 4 typische Rollenprofile auf, wobei der Entwicklungspfad hin zum Performance Manager geht. Die gewählte Rolle und das dahinterliegende Ambitionsniveau des Finanzbereichs bildet im Weiteren die Leitplanke für die konkrete Ausgestaltung des Betriebsmodells d...mehr

Mit Blick auf das dargestellte Vorgehen – Vom "Why" zum "How" – wird schnell klar, dass die Nachhaltigkeitstransformation eher einem Marathon als einem Sprint entspricht. Die Umsetzung erfordert mehrere Jahre und einen kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess. Unternehmen, die bisher noch abgewartet und sich noch nicht auf die Reise gemacht haben, sollten daher dringend ak...mehr

Sind Strategie und Ziele gesetzt, geht es letztlich um deren Umsetzung und der Erzielung von Fortschritten. Es sind Strukturen, Prozesse, Systeme und ein integrierter Mindset aufzubauen und Transparenz und Verantwortlichkeit durch Messung, Bewertung, Visualisierung des Fortschritts zu schaffen. Letztlich geht es darum, dass den Ambitionen Taten folgen und Nachhaltigkeit im U...mehr

Rz. 1 Die strategische Ausrichtung von Familienunternehmen zeichnet sich in aller Regel durch eine langfristige Orientierung und ein hohes Maß an gesellschaftlicher Verantwortung aus, die dem Streben nach kurzfristigen Profiten bzw. nach einer unbedingten Steigerung des Shareholder Value übergeordnet sind. Oftmals tragen auch die Verwurzelung in einer Region und/oder die Ver...mehr

Rz. 5 Um eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Eigentümerfamilie und Fremdmanagement zu ermöglichen, ist es erforderlich, die Erwartungen, die die Eigentümerfamilie als Arbeitgeber an ihr Management stellt, klar zu formulieren. Dies setzt voraus, dass sich die Familie selbst über diese Erwartungen und ihre langfristigen Ziele für das Unternehmen im Klare...mehr

Die Anpassung des Planungsprozesses über ein unternehmensweites, mehrjähriges Planungsprojekt (Planning Excellence @ Kärcher) soll auch im Bereich der Performance Steuerung nachhaltige Vorteile bringen. Zudem kann eine hochwertige und effiziente Planung auf der Basis von Werttreibern und Forecasts auch bei der Vorbereitung und Vermeidung von Unternehmenskrisen helfen (s. Abb...mehr

Das Projekt wurde durch Mitarbeiter aus dem Zentralbereich Finanzen und der Abteilung für Unternehmensstrategie konzipiert und durchgeführt. Zentrale Fragestellungen waren: Steuerungslogik: Welche qualitativen und quantitativen Ziele hat das Unternehmen in einer Krise? Governance: Welches Team führt uns durch eine Krise? Unterscheidet sich die Führungsstruktur in der Krise von...mehr

Durch eine Krise ändern sich i. d. R. die Machtverhältnisse im Wettbewerb, auf dem alle Marktteilnehmer agieren. Ein bedeutendes Konzept für die strategische Analyse des Unternehmensumfelds ist die Branchenstrukturanalyse nach Porter (s. Abb. 32). Das Ziel der Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung dieser Wettbewerbskräfte in Bezu...mehr

Organisationen haben einen operativen Fokus, sie sind meist funktional ausgerichtet. Ihre Verknüpfung zur Unternehmensstrategie ist dabei untergeordnet. Kaplan und Norton hatten bereits Anfang der 1990er Jahre die Dringlichkeit erkannt, alle Prozesse an der Unternehmensstrategie auszurichten und auf diese Weise die häufig fehlende Strategieverbindung zu beseitigen. Mit der B...mehr

Durch die konsequente Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie mittels OKRs wird von Anfang an die Konsistenz der Umsetzung sichergestellt. Mit OKRs lassen sich Ziele definieren und der Fortschritt regelmäßig nachverfolgen. Die Zielerreichung kann anhand von Metriken messbar gemacht werden. Das schafft Transparenz für alle Beteiligten von der Planung bis zur Umsetzu...mehr

Das Ziel, das mit einer Transformation erreicht werden sollte, wurde mittels OKRs definiert und leitete sich direkt aus der Unternehmensstrategie ab. Objective: Veränderung der Organisation zur Beschleunigung des Produktzyklus – time to market. Key Results: Entwicklung der Produkte von der Idee zur Marktreife in 14 Monaten; Verkauf der neu entwickelten Produkte an mindestens 15 ...mehr

Die Weiterentwicklung des Humankapitals in Unternehmen fokussiert sich zunehmend auf das Management von Kompetenzen. Kompetenzen bezeichnen in diesem Zusammenhang Dispositionen von Mitarbeitern, die ihnen helfen, bei neuartigen und komplexen Herausforderungen selbstorganisiert zu handeln.[1] Kompetenzen gehen demnach über bloße Fähigkeiten zur Bewerkstelligung von Routineauf...mehr

Den Begriff "Objectives and Key Results" prägte der spätere Intel-CEO Andy Grove, der die Idee von Management by Objectives aufgriff und daraus Mitte der 1970er eine Herangehensweise entwickelte, die dafür sorgte, dass das Unternehmen Intel fokussiert an seinen Zielen arbeitete, korrespondierende Ergebnisse definierte und regelmäßig nachhielt. Intel durchlief damals einen Wa...mehr