Burnout und psychische Belastung: Dos und Don'ts für Führungskräfte

In einer Zeit, in der eine hohe Arbeitslast, die Folgen der Pandemie und die Herausforderungen von hybrider Arbeit dafür sorgen, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich zunehmend erschöpft fühlen, ist es wichtiger denn je, Maßnahmen für die Stärkung der mentalen Gesundheit zu implementieren. Studien zeigen, dass rund ein Viertel der Arbeitnehmenden regelmäßig mit psychischen Beschwerden zu kämpfen hat und die durchschnittliche Dauer eines psychischen Krankschreibungsfalls mit knapp 40 Tagen so hoch ist wie nie zuvor.

Schon vor der Coronapandemie erwarteten laut Harvard Business Review 86 Prozent der Befragten einen offenen Umgang mit dem Thema psychische Gesundheit. Die in diesem Beitrag vorgestellten Dos und Don’ts geben einen Überblick darüber, was in der Praxis funktioniert und worauf es bei der effektiven und nachhaltigen Stärkung der psychischen Gesundheit von Mitarbeitenden ankommt.

Videos und digitaler Austausch zur Gesundheit: Nie über zwanzig Minuten

Ein bloßes Ignorieren des Themas und eine fehlende Kommunikation zur Gesundheitsförderung führen nicht zum gewünschten Erfolg. Daher empfehlen wir, mit kurzen und kreativen Impulsen die Belegschaft zu sensibilisieren. Mehrstündige E-Learnings und Seminare sollten hier vermieden werden, da sie oft zu zeitintensiv sind und Mitarbeitende zusätzlich belasten. Zudem ist es nicht ausreichend, nur vor-Ort-Angebote zur Verfügung zu stellen, insbesondere in Zeiten von Remote Work.

In unserer Beratungspraxis haben wir gemerkt, dass eine erfolgreiche Sensibilisierung besonders dann gelingt, wenn Unternehmen auf regelmäßige und kurze Videoimpulse setzen. Diese sollten kreative Aufhänger wie "Wann hast du dich das letzte Mal so richtig geärgert?", sowie einen Impuls zur Emotionsregulation und Tipps zum Umgang mit Frust und Ärger enthalten. Oder beispielsweise kurze Übungen zur Erholung und Stressregulation. Die erfolgreichsten Formate sind meist zwischen 15 und 20 Minuten lang.

Burnout: Eigene Erfahrungsberichte sensibilisieren die Belegschaft

Darüber hinaus sind virtuelle Austauschformate und Workshops eine tolle Möglichkeit zur Sensibilisierung. Besonders wirksam sind hier Erfahrungsberichte - etwa von einer Führungskraft, die von ihrem Burnout berichtet. Was auch sehr gut funktioniert sind Formate, die zielgruppenspezifisch und kurz gehalten sind. Zum Beispiel Angebote speziell für Frauen zum Thema mentale Gesundheit und Hormone.

Stärkung der Sozialkompetenzen als Pflichtaufgabe für Führungskräfte

Wir beobachten häufig, dass Unternehmen keine Pflichtveranstaltungen für Führungskräfte zur Stärkung der Gesundheits- und Sozialkompetenzen anbieten. Oft mit fatalen Folgen, denn ein unklares Führungsverständnis kann zur Unsicherheit sowie Belastung der Beschäftigten beitragen und langfristig deren Gesundheit gefährden. Daher sollten präventive Maßnahmen für Führungskräfte verpflichtend sein, um eine Vorbildfunktion zu schaffen und ein gemeinsames Führungsverständnis zu etablieren.

Wie oben ausgeführt sind bei der Kompetenzförderung regelmäßige und kurze Impulse effektiver als ganztägige Seminare oder E-Learnings. Daher empfehlen wir, durch kurze Formate die Gesundheits- und Sozialkompetenzen zu stärken, ohne die ohnehin viel beschäftigten Führungskräfte zu überfordern. So findet eine Führungskraft für jede Alltagssituation schnell eine konkrete Antwort - sei es, eine psychische Belastung oder ein Suchtproblem zu erkennen und konstruktiv anzusprechen oder einen Konflikt zwischen Teammitgliedern zu lösen. Es liegt in der Verantwortung von HR, Führungskräften das Wissen an die Hand zu geben und sie so zum richtigen Handeln zu befähigen.

Tabuthema Psyche: Erstkontakt möglichst digital und anonym

Angebote zur Förderung der mentalen Gesundheit sollten nicht hochschwellig gestaltet sein. Es ist heute nicht mehr ausreichend, einfach nur eine Vertrauensperson zu benennen oder eine Seelsorge (EAP-)Hotline bereitzustellen und darauf zu hoffen, dass Mitarbeitende dort anrufen. Außerdem machen wir häufig die Erfahrung, dass es im Hinblick auf die Vertraulichkeit der Unterstützungsangebote an Transparenz fehlt. Dies hat zur Folge, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, ihre Privatsphäre wird nicht ausreichend geschützt und deshalb zögern sie, die Angebote zu nutzen.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Niedrigschwelligkeit besonders durch einen anonymen und digitalen Erstkontakt geschaffen wird, bei dem die Privatsphäre und Anonymität gewahrt bleibt. Es ist außerdem entscheidend, die Prozesse und beratenden Personen klar zu kommunizieren, um Vertrauen aufzubauen. Überkommunikation in diesem Bereich kann dazu beitragen, Ängste und Bedenken zu reduzieren und die Akzeptanz der Unterstützungsangebote zu fördern. In der Praxis sehen wir, dass nur ein kleiner Teil der Belegschaft bei Konflikten oder gesundheitlichen Belastungen direkt den Hörer in die Hand nimmt. Die meisten suchen zunächst auf digitalem Weg nach einer schnellen, qualitativen Einschätzung und Handlungsempfehlung. Erst bei fortgeschritteneren und komplexeren Fragestellungen bedarf es dann einer vertraulichen, persönlichen Beratung.

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