Eine neue Leistungsdebatte für Deutschland

Im Jahr 2023 haben laut dem Gallup Engagement Index in Deutschland "innerlich gekündigte" Mitarbeitende Produktivitätsverluste von etwa 170 Milliarden Euro verursacht. Diese sogenannten "still Gekündigten" erledigen nur noch das Nötigste, ohne offiziell zu kündigen. Arbeitgeber klagen darüber, dass Beschäftigte "schon bei leichter Verstimmung" zu Hause bleiben oder dass die "junge Generation faul" sei. Gleichzeitig fordert die Politik mehr "Bock auf Arbeit". Begriffe wie "Dienst nach Vorschrift", "Schlendrian" und "Leistung Shaming" prägen die öffentliche Wahrnehmung und befeuern die Debatte um Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft. Der Eindruck, dass Arbeit in Verruf geraten sei, wird durch mediale Berichte und gesellschaftliche Diskurse verstärkt.

Auf den ersten Blick scheint die Ursache klar: Zum ersten Mal in der Geschichte haben Arbeitnehmende die Oberhand und nutzen die neu austarierten Machtverhältnisse, um selbst den Ton anzuschlagen. Früher waren es die Vorgesetzten, die das "Müssen" bestimmten, heute sind es die Beschäftigten. Neben dem "War for Talent", also dem Fachkräftemangel, findet inzwischen auch ein "War for Culture" zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden statt – ein öffentlicher Kulturkampf, in dem jede Seite Ansprüche erhebt, was die andere tun "muss".

Doch ein genauerer Blick auf das freiwillige Engagement der Deutschen zeichnet ein anderes Bild: Rund 30 Millionen Menschen engagieren sich ehrenamtlich in Vereinen, Verbänden und Organisationen – eine beeindruckende Zahl, die die Bereitschaft widerspiegelt, Verantwortung für das Gemeinwohl zu übernehmen. Zudem nehmen viele Menschen an sportlichen Herausforderungen wie Triathlons teil, verfolgen kreative Hobbys oder widmen sich wissenschaftlichen Projekten, etwa dem Schreiben von Büchern. Diese Diskrepanz zwischen einer vermeintlichen "Arbeitsunlust" und dem tatsächlichen Freizeitengagement wirft wichtige Fragen auf:

• Was treibt Leistungsmotivation an und was hemmt sie im Berufsleben?
• Warum leidet die emotionale Bindung in manchen Organisationen?
• Wie lässt sich die Kluft zwischen Arbeitsentfremdung und dem klar erkennbaren Antrieb, etwas zu leisten, überbrücken?

Die Antwort könnte in der Art und Weise liegen, wie sich Arbeit in den letzten 40 Jahren seit der Einführung des Internets verändert hat und wie diese Entwicklungen sowohl die Entstehung von Leistung als auch die Erwartungen der Mitarbeitenden an persönliche und berufliche Selbstverwirklichung beeinflussen.

Es war mal eine Welt des "Müssens"

Es war einmal eine Arbeitswelt, die von "Müssen" beherrscht wurde – einem engmaschigen Netz aus Anweisungen, Abläufen und Autoritäten. Das "Müssen" war nicht nur ein Wort, sondern eine allgegenwärtige Realität, die jeden an seinen Platz fesselte – ob Schreibtisch, Werkbank oder Verkaufstresen. Diese Struktur war so alt wie die menschliche Zivilisation selbst: Seit jeher hat das "Müssen" das Arbeitsleben bestimmt, von den Gefahren und der Abhängigkeit in Urzeiten über die Standesschranken des Mittelalters bis hin zur industriellen Revolution. Maschinen übernahmen die Produktion, und Menschen wurden zur Ressource, die diese Maschinen am Laufen halten sollte.

Das Erbe dieser "Müssen-Welt" ist in heutigen Organigrammen und Stellenbeschreibungen noch spürbar, auch wenn die Zeit der unbedingten Pflichterfüllung längst vorbei ist. Oder wie Richard David Precht es formuliert: Die Leistungsgesellschaft entwickelt sich allmählich zu einer Sinngesellschaft.

Der Wandel begann mit den ersten Computern in ausgewählten Abteilungen, gefolgt von Laptops für alle und schließlich der Abschaffung des Festnetztelefons. Mit jedem Klick und jeder neuen Software verließen wir Stück für Stück die starren Büroschreibtische, bis wir uns schließlich ganz in der Cloud wiederfanden. In dieser schwebenden, digitalen Welt arbeiten wir nicht mehr an einem festen Ort, sondern in einem Netzwerk aus Daten und Ideen, das uns überallhin begleitet. Der traditionelle Arbeitsethos, zusammen mit seinen festen Regeln und Gewohnheiten, verflüchtigte sich endgültig mit der Pandemie. Plötzlich mussten wir weder ins Büro noch in förmliche Kleidung schlüpfen. Ob im Pyjama am heimischen Schreibtisch, im Café im Schneidersitz oder sogar am Strand auf Bali – solange die Internetverbindung stabil war, gab es keine festen Regeln mehr. Meetings wurden virtuell, Projekte agil und das Konzept fester Arbeitszeiten begann sich wie Zucker im Tee aufzulösen.

Arbeit im Wandel: Von Taylorismus und Hierarchien zur Zusammenarbeit und Eigen­verantwortung

Drei zentrale Entwicklungen prägen diesen Wandel: von Arbeitsteilung zu Zusammenarbeit, von Standardisierung zu Innovation und von Muss-Kultur zu Eigenmotivation. Während früher der Chef als klügste Person im Raum alle Entscheidungen traf, ist Wissen heute über die gesamte Organisation verteilt. Leistung hängt nicht mehr allein vom "Müssen" ab, sondern von den Kompetenzen und der Eigenmotivation der Mitarbeitenden. Das gilt nicht nur für Wissensberufe, sondern auch für andere Felder, vom Dienstleistungsbereich bis zur Produktion, wie eine Studie der Universität Cambridge zur Produktivität in chinesischen Fabriken zeigt.

Auch Zusammenarbeit wird immer wichtiger, da Produkte zunehmend komplexer werden. Wo einst ein Meister für die Herstellung eines Turnschuhs reichte, braucht die Entwicklung moderner Produkte wie E-Autos, Apps oder Hotelketten heute ein Team aus Ingenieuren, Entwicklern, Designern und Psychologen. Jeder bringt eigene Methoden und eine eigene Sprache mit – eine Herausforderung, die durch den rasanten Wandel von Technologie und Kundenbedürfnissen verstärkt wird. So lassen sich kaum mehr etablierte Konzepte einfach wiederholt kopieren; Mobilität, Ernährung oder Freizeit – alles muss ständig neu gedacht und weiterentwickelt werden.

In dieser dynamischen Arbeitswelt gewinnen zwischenmenschliche Beziehungen und Eigenmotivation an Bedeutung. Globalisierung, soziale Medien und ein wachsendes Bedürfnis nach Zugehörigkeit machen ein Arbeitsumfeld notwendig, das Autonomie statt Regelgehorsamkeit fordert. Werte wie Sinnorientierung, Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung in den Fokus. Eine moderne Leistungskultur muss diese Entwicklungen aufnehmen, um langfristig wertschöpfend und erfolgreich zu bleiben – für Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen.

Muss-Kulturen: Die alte Leistungskultur hat ausgedient.  

Eine neue Leistungskultur ist nicht nur erforderlich, um den technologischen Veränderungen gerecht zu werden; sie ist auch der Schlüssel zu zufriedenen Mitarbeitenden in einer Welt, in der Fachkräfte immer rarer werden und Arbeit immer automatisierter. In der Zukunft der Arbeit wird Selbstbestimmung zur Zukunfts- und Organisationskompetenz. Die traditionelle Leistungskultur kann das nicht mehr leisten. 

In Muss-Kulturen ist Arbeit bloß ein Tauschgeschäft: Leistung gegen Gehalt. Hier wird individuelles Engagement an starren KPIs gemessen, Mitarbeitende definieren sich über Überstunden und Beförderungsmöglichkeiten. Wenn Veränderung gefordert wird, scheitert diese Haltung an Rückzug, Konkurrenzdenken und isoliertem Arbeiten – ein fruchtbares "Wir-Gefühl" oder echte Teamarbeit können so kaum entstehen.

Doch genau diese sind entscheidend für die Eigenmotivation und die Bereitschaft, auf andere zuzugehen, sich aus der Komfortzone rauszutrauen und den Wandel zu gestalten. Unabhängig davon, wie motiviert oder kreativ jemand ist, stumpfen sie in einer Muss-Kultur nach und nach ab und werden zu bloßen Erfüllungsgehilfen. Kurzfristig mag das funktionieren, langfristig aber erstickt das "Müssen" das "Wollen". 

Die Konsequenzen dieser veralteten Regelfixierung sind vielfältig: fehlende Innovation, sinkende Produktivität und ein Klima, das auf Misstrauen und Rückzug basiert. In Extremfällen provoziert man sogar Betrug, Ausgrenzung und Diskriminierung – denn in einer Muss-Kultur verlieren sie den Antrieb, problematische Verhaltensweisen und Prozesse zu hinterfragen oder sich diesen entgegenzustellen. Wer Dienst nach Vorschrift leisten muss, um als wertvoll angesehen zu werden, macht eben auch nur seinen Job und sieht keine Option, wirklichen Einfluss zu nehmen oder ein Mitbestimmungsrecht zu besitzen. Gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ist das umso problematischer: Die Wirtschaft befindet sich in der Rezession, die große Konjunkturerholung lässt weiterhin auf sich warten. Dabei gibt es genug große Visionen und engagierte Köpfe, die wirklich etwas bewirken wollen. Wer diese Motivation mit veralteten Leistungskulturen effektiv eindämmt, kann als Unternehmen in Zukunft nicht mehr darauf hoffen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Es ist nun wirklich an der Zeit, die alte Leistungskultur aufzubrechen, um endlich wieder Motivation und Eigeninitiative zu fördern.  

Will-Kultur: Die Basis moderner Leistungskultur

Eine zukunftsfähige Leistungskultur orientiert sich nicht an den 20 Prozent unmotivierter Mitarbeitenden, sondern stärkt die, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Der Schlüssel dazu liegt in der "Will-Kultur" und dem Konzept "Soft Work". Anders als in der traditionellen Muss-Kultur fördert die Will-Kultur die intrinsische Motivation – sie schafft ein Umfeld für zufriedene, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeitende, die aktiv zur gemeinsamen Zielerreichung beitragen.

Dabei geht es weniger um neue Strukturen als um die Qualität der Arbeitsbeziehungen – ob in einem hierarchischen Konzern oder einem agilen Startup. Forschung zeigt: Neben Kompetenz und Autonomie ist das Zugehörigkeitsgefühl der stärkste Treiber für Engagement und Motivation. Wenn Menschen Raum für Austausch und Ideen haben und auf Unterstützung zählen können, geben sie diese oft von sich aus zurück – ohne sofortige Gegenleistung zu erwarten. Ein Umfeld, das soziale Bindungen stärkt, Eigenverantwortung fördert und Vertrauen in dezentrale Strukturen setzt, schafft die Basis für echtes Wollen und damit für echte Leistung.

Soft Work: In vier Schritten zur neuen Leistungskultur

In der "Will-Kultur" geht es darum, den Freiraum für Individualität zu schaffen und gleichzeitig den Teamzusammenhalt zu stärken. Diese Veränderung – weg von tayloristischer Arbeitsteilung hin zu kreativerer Zusammenarbeit – nenne ich "Soft Work". Dieser Begriff beschreibt den heutigen Arbeitskontext und verdeutlicht, warum Leistung zunehmend aus intrinsischer Motivation resultiert und immer weniger durch "harte" Anweisungen, Abläufe und Autoritäten bestimmt wird.

In dieser wohl größten Veränderung für die Organisation der Zukunft geht es um Eigenverantwortung, Teamkultur und Soft Skills – Qualitäten, die man nicht vorschreiben kann, denn sie basieren auf zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese Beziehungen sind dynamisch, wenig greifbar, verändern sich laufend und lassen sich weder messen noch automatisieren. Um dennoch ein Bewusstsein für "Soft Work" zu schaffen, helfen vier zentrale Prinzipien:

1.    Von Silos zu Synergien
Da Wissen heute quer durch Organisationen verteilt ist, muss die Leistung nicht isoliert, sondern holistisch betrachtet werden. Jeder Einzelne sollte in seiner Rolle für die Gemeinschaft wertgeschätzt werden. Praktische Ansätze sind Job-Rotationen, interne Barcamps, Crowdsourcing-Plattformen und Zusammenarbeit, die auf spezifischen Kompetenzen basiert.

2.    Von Orthodoxie zu Offenheit
Offenheit bedeutet, Neues zuzulassen und kontinuierlich zu lernen. Eine Kultur der Offenheit fördert Wissensaustausch und Vielfalt – sowohl in Hintergründen als auch in Sichtweisen und Ideen. Statt festgefahrener Prozesse dominiert die Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Hier wird nicht an alten Dogmen festgehalten, sondern Lernbereitschaft und die Einsicht gestärkt, dass niemand alles kann, aber jeder etwas beizutragen hat.

3.    Von Favoritismus zu Fairness
Ungleiche Behandlung schwächt die Motivation und verhindert gute Arbeitsbeziehungen. Eine faire Unternehmenskultur setzt auf Chancengleichheit und misst Leistung umfassend und objektiv. Anerkennung, Aufstiegschancen und Konfliktlösungen basieren auf transparenten Kriterien, wodurch Vertrauen und ein Gefühl der Zugehörigkeit gefördert werden. Fairness schafft ein Arbeitsumfeld, das verschiedene Perspektiven und Talente willkommen heißt.

4.    Von Tradition zu Technologie
In einer modernen Unternehmenskultur sollte jede Maßnahme digital durchdacht werden, denn die heutige "Employee Journey" spiegelt zunehmend die digitale Realität wider, ähnlich wie die Customer Journey im E-Commerce. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Technologie nutzt, sagt viel über seine Kultur aus. Hierbei geht es nicht nur darum, Tools einzusetzen, sondern auch darum, wie diese Tools im Alltag erlebt werden. Ein kritischer Punkt ist, dass Technologien nicht nur eingeführt, sondern so genutzt werden, dass sie den Gemeinschaftssinn und die Eigenmotivation der Mitarbeitenden stärken.

Um dieses Ziel zu erreichen, können zum Beispiel Mitarbeitende aktiv in die Auswahl und Gestaltung der digitalen Werkzeuge einbezogen werden. Ebenso könnten Betriebsräte eine proaktive Rolle übernehmen, indem sie nicht nur Ideen und Maßnahmen auswerten, sondern selbst aktiv Vorschläge einbringen und so Mitarbeiter-Partizipation andersherum möglich machen.

Eine zukunftsfähige Leistungskultur

Ganz egal in welchem Land man lebt, die Geschichte der Arbeit ist nicht nur eine Geschichte von bloßer Existenzsicherung und Mühsal. Vielmehr ist sie ein faszinierendes Zusammenspiel von Macht und Sinn, von der Suche nach Zugehörigkeit, Anerkennung und Erfüllung. Das unsichtbare Netz, das das Wesen der Gesellschaft und das Leben eines jeden Menschen auf vielfältige Weise prägt – auch wenn sie nicht im klassischen Sinne arbeiten, um damit Geld zu verdienen. 

Arbeit ist nämlich als "anthropologische Grundkonstante" so alt wie die ersten Höhlenzeichnungen, wie die ersten selbst geschlitzten Musikinstrumente, wie die Pflege des ersten Babys. Unser Verständnis davon hat sich in den Jahrtausenden der Menschheitsgeschichte immer wieder verändert. Doch Müssen und Wollen, Macht und Sinn, waren die unveränderlichen Größen, wodurch wir Arbeit und Erfolg definiert haben. Dieses Fundament ist mit der fortschreitenden Digitalisierung ins Wanken geraten. 

Heute wird das "Muss" immer mehr zu einem "Kann". Es war nicht länger die Anwesenheit im Büro, die zählte, sondern das Ergebnis. Die Qualität der Arbeit, die Innovation und die Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken, wurden wichtiger als die Stunden, die man vor Ort verbrachte. Die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben, die einst so klar gezogen waren, begannen zu verschwimmen, und mit ihnen auch die starren Strukturen, die das Arbeitsleben lange definiert hatten. Aus "Hard Work" wurde "Soft Work".

"Soft Work" steht nicht nur für eine neue Art zu arbeiten, sondern für eine tief­greifende Veränderung in unserer Einstellung zur Arbeit.

So steht "Soft Work" nicht nur für eine neue Art zu arbeiten, sondern auch für eine tiefgreifende Veränderung in unserer Einstellung zur Arbeit. Es symbolisiert die Bewegung hin zu einer Arbeitswelt, in der Selbstbestimmung nicht nur geachtet wird, sondern essenziell für den Erfolg ist. In dieser neuen Welt der Arbeit ist es die eigentliche Botschaft an uns alle, dass wir die Macht haben, unsere Arbeit und damit ein Stück weit auch die Welt um uns herum zu gestalten.

In diesem Wandel liegt trotz aller Herausforderungen eine unglaubliche Chance: die Möglichkeit, Arbeit nicht nur als Mittel zum Zweck, sondern als Teil eines erfüllten Lebens zu sehen. Ein Leben, in dem wir nicht nur nach Vorschrift handeln, sondern in dem unsere Tätigkeiten Ausdruck dessen sind, was wir wirklich, wirklich wollen – eine Chance, die es zu ergreifen gilt.

Zur Autorin: Dr. Tina Ruseva ist Expertin für Teamkultur und eines der bekanntesten Gesichter der deutschen Startup-Szene. Als CEO von Mentessa, der Skill-basierten Plattform für Wissensaustausch und Mitarbeiterentwicklung, wurde sie unter anderem von der NASDAQ in New York für ihr Engagement für Chancengleichheit geehrt. Dafür setzt sie sich auch als Expertin für die Europäische Kommission, Initiatorin des Big & Growing New Work Festivals, sowie als Präsidentin des Bundesverbands New Work ein.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 1/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.