So bauen Führungskräfte Vertrauen auf

Wenn Sie als Führungskraft das Vertrauen von Geschäftspartnern, Kunden, Vorgesetzten oder Mitarbeitern gewinnen, stärkt das die zwischenmenschliche Beziehung und schafft so eine gute Ausgangsbasis für die weiteren gemeinsamen Aktivitäten. Dabei festigt sich das Vertrauen im Laufe der Zeit beispielsweise durch gezeigte Loyalität und Zuverlässigkeit, zusammen gemeisterte Projekte und Krisen sowie vereint erreichte Erfolge. Beim Vertrauensaufbau spielt auch Ihre Reputation eine gewichtige Rolle: Einen guten Ruf zu haben und als vertrauenswürdig zu gelten, hilft ungemein, das Vertrauen von Personen zu erlangen. Umgekehrt wirkt ein schlechter Ruf sehr hinderlich.

Die nachstehenden Ausführungen bieten Ihnen Orientierung, um mit anderen Menschen vertrauenserweckend zu kommunizieren. Dabei verdienen die frühen Phasen Ihrer Gespräche besondere Aufmerksamkeit. Gerade hier sind vertrauensfördernder Smalltalk und/oder bewusster Vertrauensaufbau angebracht. Das stellt die Grundlage für die weitere Vertrauensbildung dar. Darauf aufbauend sollten Sie die folgende Kommunikation ebenfalls in diesem Sinne gestalten. Diese Vorgehensweise hat sich in der beruflichen Praxis bei der Mehrzahl der Gespräche, zum Beispiel aus den Bereichen Verhandlung, Verkauf, Telefon, Messe und Zusammenarbeit, bewährt.

Vertrauenswürdige und nicht vertrauenswürdige Verhaltensweisen

Vertrauenswürdige und nicht vertrauenswürdige Verhaltensweisen – sehr stark angelehnt an Jeanette Hedwig  Müller (2009) sowie an Franz Petermann (2013), mit Bezug auf Rosemarie C. Rothmeier und David N. Dixon (1980) – sind:

Vertrauenswürdig:

• durchgängiger Blickkontakt
• aufrechte Sitzhaltung
• lediglich während der letzten fünf Minuten eines Treffens auf die Uhr sehen
• keine plötzlichen Themenwechsel
• verbales Widerspiegeln
• gezeigtes Interesse, über mehrere Treffen hinweg, hinsichtlich eines Themas, das für den Gesprächspartner wichtig ist
• durchgängig geduldige, akzeptierende sowie Interesse bekundende Haltung, die über mehrere Treffen in gleicher Art beibehalten wird
• Verschwiegenheit bzw. dem Interaktionspartner in Gesprächen vermitteln, dass persönliche Aussagen nicht ohne seine Einwilligung weitergegeben wurden und werden.

Nicht vertrauenswürdig:

• mangelnder Blickkontakt
• im Sessel herumlümmeln
• andauernde Blicke auf die Uhr
• mehrfache oder permanente plötzliche Themenwechsel.

Vertrauensvolles Verhalten ist konsistent und vermittelt dem Gegenüber Zuversicht sowie Interesse an seiner Person.

Vertrauen gewinnen: Tipps für die Praxis

Es ist für Sie sinnvoll, sich an die aufgelisteten Aspekte zu halten. Dabei geben diese eine Richtung vor: Im Grunde genommen geht es für Sie darum, sich über die Zeit hinweg beständig in positiver, wertschätzender sowie an Ihrem Gegenüber und dessen Themen interessierter Weise zu verhalten.

Das wirkt unter Umständen selbstverständlich und deshalb einfach umzusetzen. In Situationen, in denen Sie in Zeitdruck sind, selbst mehrere Themen einbringen wollen, unbedingt eine Entscheidung benötigen, schon einige Besprechungen hinter sich haben etc. kann das jedoch durchaus eine Herausforderung sein. Das gilt umso mehr, falls Sie dieses Verhalten als reine Technik betrachten, die Sie anwenden müssen, um Vertrauen zu generieren. Es ist für Sie weniger anstrengend, wenn diese Art der Kommunikation ein Teil von Ihnen selbst geworden ist. Dazu müssen Sie unter Umständen Ihr Menschenbild und Ihr Wertesystem hinterfragen bzw. sich längere Zeit mit derlei Aspekten beschäftigen. Unabhängig davon, ob Sie es als bloße Methode anwenden oder aus innerer Überzeugung zeigen, lässt Sie ein derartiges Verhalten vertrauenswürdiger auftreten.

Vertrauensvolles Verhalten: vier Kategorien

Die vier Kategorien vertrauensvollen Verhaltens nach Franz Petermann (2013), angelehnt an John D. Krumboltz und Beverly Potter (1980), lauten:

1. Selbstexplorative Äußerungen

2. Hier-und-jetzt-Äußerungen

3. Bitte um Hilfe

4. Bitte um Feedback

Vertrauensvolles Verhalten: Beispiele

1. Selbstexplorative Äußerungen
Zum Beispiel: zu Befindlichkeiten oder Eigenschaften von sich selbst sowie auch verbale Gefühlsäußerungen.

2. Hier-und-jetzt-Äußerungen
Zum Beispiel: zu gegenwärtigen Zuständen, der Situation, dem Interaktionspartner und der Beziehung.

3. Bitte um Hilfe
Zum Beispiel: direkt nach Hilfeleistungen fragen oder dazu auffordern.

4. Bitte um Feedback
Zum Beispiel: zu Stellungnahme auffordern oder um Rückmeldung betreffs eigener Ansichten, Leistungen und Verhaltensweisen bitten.

Mit derartigem Verhalten zeigen Sie sich in einer verletzlichen und angreifbaren Weise, was eine vertrauensförderliche Wirkung hat. Um das noch mehr zu verdeutlichen, finden Sie nun Beispiele aus einem Konfliktgespräch zwischen Kollegen:

1. Selbstexplorative Äußerungen
Beispiel: "Mich beschäftigt das jetzt seit drei Wochen und es geht mir damit nicht wirklich gut."

2. Hier-und-jetzt-Äußerungen
Beispiel: "Das kann doch so nicht bleiben und wir wollen uns doch beide wieder in die Augen schauen können."

3. Bitte um Hilfe
Beispiel: "Bitte hilf mir, das zu verstehen und erkläre mir, was damit gemeint ist."

4. Bitte um Feedback
Beispiel: "Sag mir bitte, was Du von diesem Vorschlag hältst."

Die vorhergehenden beiden Ansätze zielten darauf ab, selbst als vertrauenswürdig wahrgenommen zu werden. Es kann jedoch auch sein, dass es Ihre Zielsetzung ist, das Vertrauen bzw. Selbstvertrauen anderer Menschen zu stärken. Dazu bieten Ihnen die nachstehenden Ausführungen Orientierung.

Vertrauen aufbauen in drei Phasen

Der Aufbau von Vertrauen lässt sich nach Franz Petermann (2013) in drei Phasen unterteilen. Dabei verkörpert jede Phase eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für die folgende.

1. Verständnisvolle Kommunikation herstellen: Hier sind aktives Zuhören, Konzentration auf nonverbale Aspekte in der Kommunikation des Gegenübers sowie auf seine Ängste, Bedürfnisse etc. und eventuell Körperkontakt von grundlegender Bedeutung.

2. Bedrohliche Handlungen abbauen: Dabei soll Verhalten vermieden werden, das schlecht bzw. nicht einzuordnen ist, die Orientierung erschwert, benachteiligend wirkt oder dazu führt, dass sich der Kommunikationspartner nicht angesprochen fühlt.

3. Vertrauensauslösende oder -fördernde Handlungen gezielt einsetzen: Nun gilt es, Vertrauen systematisch aufzubauen. Dies erfordert, das Gegenüber zu Handlungen zu bewegen, die es einerseits als Herausforderung empfindet und andererseits erfolgreich bewältigen kann. Somit soll über die Stärkung des Selbstvertrauens zu einer gesteigerten Verhaltenssicherheit gelangt werden.

Leitfaden für den Aufbau von Vertrauen

Wenn Sie das Vertrauen bzw. Selbstvertrauen anderer fördern wollen, dienen Ihnen die dargestellten Phasen als eine Art Verhaltensleitfaden. Damit helfen Sie diesen Menschen, souveräner zu handeln. Das können beispielsweise Auszubildende, neue Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten oder Kunden sein.

Darüber hinaus profitieren Sie jedoch auch selbst von diesem Vorgehen: So werden Sie aufgrund Ihrer Unterstützung von diesen Personen als vertrauenswürdiger wahrgenommen. Zudem tragen Sie damit zu gefestigteren, eigenständigeren und belastbareren Persönlichkeiten bei, die sich Ihnen verbunden fühlen. Auf diese können Sie dann beispielsweise mit höherer Wahrscheinlichkeit bauen, ihnen anspruchsvollere Aufgaben delegieren und auch selbst von ihnen Hilfeleistungen erwarten.

Im Text zitierte Literatur:

Krumboltz, John D. & Potter, Beverly (1980): Verhaltenstherapeutische Techniken für die Entwicklung von Vertrauen, Kohäsion und Zielorientierung in Gruppen. In: Grawe, Klaus (Hrsg.): Verhaltenstherapie in Gruppen. München, S. 56–65.

Müller, Jeanette Hedwig (2009): Vertrauen und Kreativität – Zur Bedeutung von Vertrauen für diversive AkteurInnen in Innovationsnetzwerken. Europäische Hochschulschriften: Reihe 22, Soziologie: Vol. 432. Frankfurt am Main.

Petermann, Franz (2013): Psychologie des Vertrauens. 4. Aufl., Göttingen.

Rothmeier, Rosemarie C. & Dixon, David N. (1980): Trustworthiness and influence – A reexamination in an extended counseling analogue. Journal of Counseling Psychology, 27(4), 315–319.

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