Bei näherer und ehrlicher Betrachtung dürfte es nur ganz wenige Anwälte geben, die alle Merkmale eines idealtypischen Anwalts auf sich vereinen. Der knallharte Prozessanwalt ist vielleicht nicht so stark beim Akquirieren neuer Mandanten, das Verhandlungsgenie hat vielleicht keine Begabung bei der Ausbildung junger Nachwuchskräfte. Anderen Anwälten ist die strategische Entwicklung des Geschäftsplans oder die Planung des Marketings ein Graus, sie sind dafür aber im persönlichen Kontakt zu den Mandanten und beim Aufbau des Netzwerks spitze.
Den Alleskönner gibt es nicht
Deshalb ist es besser, bei jedem Anwalt und jeder Anwältin die spezifischen Stärken zu erkennen und diese dort einzusetzen, wo sie gebraucht werden. Mit anderen Worten: Nicht jeder Anwalt muss alles können, aber er sollte wenigstens über eine herausragende Fähigkeit verfügen, die die Kanzlei nach vorne bringt.
Wer nicht gern zu Gericht geht, weil er dort ständig verliert oder eine schlechte Figur abgibt, läuft vielleicht bei introvertierten Tätigkeiten wie dem Abfassen von Schriftsätzen zur Hochform auf.
Eigene Profilierung zurückschrauben
Die spezifischen Begabungen der einzelnen Mannschaftsteile zu erkennen und die einzelnen Puzzleteile zu einem größeren Ganzen zusammenzufügen – genau das ist die Aufgabe des Managing Partners in einer großen oder auch kleineren Kanzlei. Wichtig zu einem dauerhaften Erfolg ist es, das die jeweiligen Stärken entsprechend ihrem Anteil am Kanzleierfolg auch gewürdigt und wahrgenommen werden.
Verschieden Stärken gezielt einsetzen und alle Verdienst wahrnehmen
Nichts ist demotivierender, als wenn der akribische Tüftler einer erfolgreichen Prozessstrategie und Urheber der wichtigsten Schriftsätze über dem Erfolgsgeschrei der Bühnenbegabung, die den Termin wahrnimmt, nahezu vergessen wird.
Hindernisse auf dem Weg zur Optimierung bestehen vor allem in den charakterlichen Unterschieden der Kollegen. Dazu kommt, dass manche Anwälte über ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein und die Neigung zur Eigen-PR verfügen. Davon unbeeindruckt zu sachgerechten Aufgabenverteilungen zu kommen, erfordert seitens des Managing Partner Überzeugungsarbeit und Augenmaß.
Starker oder schwacher Managing Partner?
Doch letztlich muss jedem Teamplayer klar sein, dass ehrgeizige Ziele nur erreichbar sind, wenn sich dem alle Mannschaftsteile verpflichten und jeder das Beste gibt. Und das heißt auch, die persönliche Profilierung ein wenig hinten anzustellen. Dafür muss der Teamleader bei den einzelnen Mannschaftsteilen immer wieder werben.
Er darf möglichst niemanden vergraulen, muss aber andererseits das Teambuilding über den Weg der besseren Argumente voranbringen.
Gefahren bei Restrukturierung oder Neuausrichtung
Bei der Restrukturierung oder Neuausrichtung einer Kanzlei geht es mitunter auch um Machterhalt innerhalb der Kanzleistruktur. Wie durchsetzungsstark der Managing Partner dabei ist, hängt auch davon ab, wie stark sein Rückhalt bei den Gesellschaftern der Kanzlei ist.
Steht diesen das Wasser bis zum Hals, sorgt der Veränderungsdruck für die nötige Loyalität der Anteilseigner. Läuft das Geschäft dagegen (noch) gut, besteht die Gefahr, die Potenziale, die in der Effizienzsteigerung der einzelnen Mannschaftsteile liegen, nicht zu nutzen.
