Fachbeiträge & Kommentare zu Controller

Unternehmen können langfristig nur erfolgreich sein, wenn sie über ein leistungsfähiges Controlling verfügen. Dazu braucht es sowohl das Verständnis als auch die Entschlossenheit aller Controllingmitarbeitenden, die Transformation als Treiber zur Veränderung bestehender und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu akzeptieren. Hier setzt Ambidextrie-Controlling an. Im Rahmen de...mehr

Lehmann/Keimer/Egle, Agile Controlling – Grundlagen Agilität: Agile Methoden und Agiles Mindset sinnstiftend im Controlling einsetzen, in Controller Magazin, 46. Jg., 2021, H. 1. S. 10–15. Snowden/Boonem, A Leader's Framework for Decision Making, in: Harvard Business Review. 85. Jg., 2007, H. 11. S. 68–76.mehr

Der Übergang von einer klassischen Projektsteuerung über Management-Strukturen hin zu agiler Führung ist häufig ein längerer Prozess. Konzepte agiler Führung, Übergabe von echter Verantwortung an Themenverantwortliche – und der damit gleichzeitig verbundene gefühlte Verlust von Kontrolle muss nicht schlagartig erfolgen. Auch hier kann es sinnvoll sein, eine Organisation Schr...mehr

Agile Methoden erweitern den Controllingwerkzeugkasten und unterstützen den Controller bei der Einschätzung von Situationen und Lösung von Aufgabenstellungen. Das erfordert von den Beteiligten im Controlling die Kenntnis, Anwendung und Erfahrung mit agilen Methoden. Als Entscheidungshilfe für die Auswahl adäquater agiler und nicht-agiler Methoden zur Lösung von Controllingpr...mehr

Neben den Aspekten des individuellen Wollens und Dürfens ist es selbstverständlich wichtig, dass Mitarbeiter sich auch sicher und erfolgreich in neuen Arbeitsmethoden bewegen können. Dabei gibt es durchaus sehr unterschiedliche Ansätze und ganz sicher ist eine gute Ausbildung in neuen Themen grundsätzlich sehr nützlich. Agile Methoden können durchaus auch mit einem soliden G...mehr

Wie bereits dargestellt, wird der Zusammenhang zwischen Compliance Management und Risikomanagement in der neuen Fassung des PS 980 wesentlich stärker betont. Auch wenn das Management der Compliance-Risiken schon bisher eine Voraussetzung für ein wirksames CMS war, bedeutet die Hervorhebung einen Wandel in der Perspektive: Das CMS gilt nun ausdrücklich als eigener Baustein in...mehr

Die oben beschriebenen Anforderungen an den Controller wandeln sich damit insofern, als dass eine ausgeprägte Orientierung am Dienstleistungscontrolling erforderlich wird. Im Fokus steht dabei der Kundenprozess, d. h. der Erstellungsprozess der Leistung, welcher vom Kunden erlebt wird. Dieser unterscheidet sich häufig vom Unternehmensprozess, also dem intern definierten Proz...mehr

Was bedeuten die skizzierten Veränderungen im Unternehmen bzw. die daraus abgeleitete Anpassung der Controlling-Funktionalität für den Controller in Bezug auf seine Rolle und die von ihm geforderten Kompetenzen? Die grundsätzliche Rolle als Sparringspartner sollte sich durch die Servitization nicht ändern, wenngleich sie dem Controller die Chance gibt, noch gestaltender zu w...mehr

Wie im Einleitungskapitel beschrieben, ist die Transformation eine große Herausforderung sowohl für die Organisation als Ganzes als auch im Speziellen für Controller. Allgemein werden für die Wandlung vom Produkthersteller zum integrierten Lösungsanbieter sechs Erfolgsfaktoren angeführt: Definition von strategischen Steuerungskennzahlen Design einer geeigneten Organisationsstr...mehr

Damit Controller die Rolle des Managementpartners in der Servitization-Transformation wahrnehmen können, müssen sie ihr Controlling-Instrumentarium anpassen, wie dies im Einleitungskapitel schon angerissen wurde. Die Verknüpfung von Sach- und Dienstleistung stellt wesentlich höhere Anforderungen an das Controlling und macht es deutlich komplexer. Ein wesentlicher Erfolgsfakt...mehr

Die Transformation zum integrierten Lösungsanbieter ist eine hochgradig strategische Entscheidung, die maßgeblichen Einfluss auf den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens haben kann. Die potenzielle Auswirkung hängt dabei vom Grad der angestrebten Transformation, aber auch vom Wandel der Branche ab. Während es im ersten Schritt möglich ist, ohne massive Verände...mehr

Um die sich ändernden Aufgaben und Rollen im Controlling zu beschreiben, wird Bezug auf das in Abb. 2 beschriebene Wachstumsmodell und die daraus abgeleiteten Transformationsschritte genommen. Der Change vom Produktfokus hin zu einem Fokus auf die Kundenbedarfe, erfordert die Kompetenz, Services zu entwickeln und zu erbringen. Der Internationale Controller Verein sieht fünf ...mehr

Die Entscheidung, ob und in welcher Form ein solch neues Servitization-Geschäftsmodell im Unternehmen eingeführt werden soll, muss sorgfältig getroffen werden. Wenn sich diese Modelle im breiten Markt des Maschinenbaus durchsetzen, haben sie eine erhebliche strategische Tragweite. Das Pay-per-Part Modell bei TRUMPF umfasst weit mehr als eine neue Bezahlform. Unternehmen verä...mehr

Wie eingangs erwähnt, ist die Servitization durch einige neue Rollenbilder des Controllers geprägt. Das nachfolgende Chart verbindet Kompetenzen mit den Rollenbildern. Die Farben zeigen, welche Bedeutung die jeweilige Kompetenz für das entsprechende Rollenbild hat (rot = geringe Bedeutung, gelb = mittlere Bedeutung, grün = hohe Bedeutung): Abb. 27: Kompetenzmodell Controlling...mehr

Servitization beinhaltet den vollständigen Transformationsprozess, in dem sich ein produktorientiertes Unternehmen schrittweise zu einem Anbieter von Geschäftsmodellen mit kundenzentrierten Lösungen wandelt. Dieser Prozess vollzieht sich dabei nicht automatisch, sondern muss entsprechend gestaltet und durch das Controlling unterstützt werden. Die mit dem Transformationsproze...mehr

Zusammenfassend lassen sich sechs Blickwinkel für das Controlling konstatieren: Servitization ist ein Geschäftsmodell, bei dem Unternehmen ihre Services ausbauen und damit ihre Kompetenz stärken, Dienstleistungen professionell zu managen. Dies geschieht häufig mit externen und internen Partnern. Das Controlling ist als Change Agent und Business Partner gefordert, eine werte- u...mehr

TRUMPF und Munich RE Group werten in diesem Geschäftsmodell eine große Anzahl an Daten der eingesetzten Maschinen und Softwaresysteme aus. Durch diese Daten kann eine Leistungssteigerung beim Kunden erzielt werden, von der sowohl der Kunde selbst als auch TRUMPF und die Munich RE Group finanziell profitieren. Die Situation in der Fabrik des Kunden ist dadurch so direkt mit d...mehr

Hauptmerkmale dieses Servitization-Schrittes hin zum integrierten Lösungsanbieter sind, dass Nutzen und Mehrwert durch die Services entstehen. Verkauft werden Dienstleistungen. Dabei bleiben die Produkte im Eigentum des Herstellers. Wesentliche Teile der Wertschöpfungskette werden gemeinsam mit Partnern erbracht, die integraler Bestandteil des Kundenprozesses sind. Laptopher...mehr

Die Unternehmen haben erste Erfahrungen mit der Erbringung von Serviceleistungen gesammelt. Die Kunden ebenfalls. Sie entwickeln ihre Bedarfe weiter und die Nachfrage nach diesen Leistungen wächst. Abb. 25: Rollen und Aufgaben im Controlling – Schritt 2: Full Service Dienstleister Eine erfolgreiche und gewinnbringende Preisstrategie für beide Seiten zu finden, wird damit bei F...mehr

Was hat Sie positiv überrascht? Dr. Hufnagel: Das Thema ist sehr positiv besetzt und wird nicht als extern aufgestülpt empfunden. Es fragt praktisch keiner mehr nach dem ‚Warum‘ – das war früher anders. Die Organisation und das Team sind aus sich heraus sehr motiviert. Unser Top-Management steht...mehr

Im Zusammenhang mit dem Prozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" des IGC-Prozessmodells gibt es vielfältige Herausforderungen, um den Servitization-Prozess der durch das Controlling effektiv unterstützen zu können. Es geht hierbei um die folgenden Aspekte der Weiterentwicklung, die besondere Beachtung finden sollten: Aspekt 1: Wie passe ...mehr

Trotz der beschriebenen Herausforderungen für das Controlling sowie die Kosten- und Erlösrechnung durch die Servitization bietet diese zahlreiche Vorteile gegenüber rein produktorientierten Geschäftsmodellen. Als beispielhafter Aspekt hierfür ist das Potenzial von Service-Geschäftsmodellen zur Erschließung neuer Umsatzquellen zu nennen. Hierbei geht es darum, Dienstleistunge...mehr

Unternehmen, die beginnen Mehrwertdienste anzubieten, leisten diese zu Beginn meist kostenfrei. Mit zunehmender Nachfrage wird es wichtig, diese Services zu bepreisen, um die Kosten aufzufangen. Z. B. können länger andauernde Gespräche pro Zeiteinheit berechnet werden oder es wird eine monatliche/jährliche Pauschale festgelegt. Gerade in dieser Phase können Controller wertvo...mehr

Zur Person Dr. Klaus Hufschlag ist Senior Vice President Sustainability Reporting & Controlling bei Deutsche Post DHL Group. Damit ist er sowohl für die externe Nachhaltigkeitsberichterstattung als auch für die Einbindung der Nachhaltigkeitsziele des Konzerns in die finanzielle Steuerung verantwortlich. Seine langjährige Erfahrung bringt er als Mitglied der EFRAG Technical Ex...mehr

Integrierte Lösungen eines Anbieters sind Teil eines Produktions- oder Leistungsprozesses, mit dem ein – abrechenbares – Ergebnis für einen Kunden erzielt wird. Bei integrierten Lösungen kommt es auf den Beitrag jedes Partners an. Entsteht eine Unterbrechung, weil eine Leistungseinheit ausfällt, hat dies einen Einnahmeausfall oder sogar Strafzahlungen zur Folge – je nach Ver...mehr

Der "Fall", der nachstehend skizziert wird, ist keine normale Case Study über ein einzelnes Unternehmen. Gegenstand dieser Fallstudie ist vielmehr der Servitization-Prozess selbst. Dieser steht mit seinen vier Entwicklungsphasen und den entsprechenden drei Entwicklungsschritten im Fokus (analog Abb. 2). Wie diese Phasen und Schritte zur Realisierung des Prozesses konkret aus...mehr

3.4.1 Pay-per-Part Modell – disruptives Equipment-as-a-Service Geschäftsmodell TRUMPF validiert aktuell ein neuartiges Servitization-Modell in einer intensiven Lernphase mit zahlenden Kunden in einem partnerschaftlichen Ansatz mit der Munich RE Group. Das gemeinsam entwickelte Modell ermöglicht es Kunden, Laservollautomaten von TRUMPF nutzen zu können, ohne diese kaufen oder ...mehr

TRUMPF validiert aktuell ein neuartiges Servitization-Modell in einer intensiven Lernphase mit zahlenden Kunden in einem partnerschaftlichen Ansatz mit der Munich RE Group. Das gemeinsam entwickelte Modell ermöglicht es Kunden, Laservollautomaten von TRUMPF nutzen zu können, ohne diese kaufen oder leasen zu müssen. Kunden zahlen stattdessen für jedes geschnittene Blechteil e...mehr

Diesen Chancen stehen jedoch auch Herausforderungen gegenüber, die insbesondere auf der Notwendigkeit zur Veränderung des Controllings als Reaktion auf diese neuen Geschäftsmodelle basieren. Dies betrifft speziell die Kostenrechnung, da die Einführung von Produkt-Service-Systemen, wie in den Schritten 1 und 2 des Servitization Wachstumsmodells (s. Abb. 2) skizziert, die Bere...mehr

Rz. 63 Die Integrität des Scanprodukts, also die Unveränderbarkeit der erstellten Dateien, soll mit der Wahl geeigneter Sicherungsmittel, z.B. mit Dateiformaten wie TIFF, PDF oder PDF/A und/oder qualifizierter elektronischer Signatur, auf dauerhaften Datenträgern gewährleistet werden. Zitat "Dauerhafte Datenträger sind Speichermedien, deren Inhalt wegen der besonderen Art der ...mehr

Um die Wirkungen des Umfelds auf ein Geschäftsmodell zu untersuchen, sollten 4 Analysebereiche betrachtet werden: Schlüsseltrends, die Kräfte des Zielmarkts, die Wettbewerbskräfte der Zielbranche sowie makroökonomische Kräfte im Umfeld (vgl. Abb. 1[1]). Controller recherchieren und bereiten Daten auf Controller sammeln Informationen und bereiten diese in Berichten auf: Trendan...mehr

Wertsteigerung VERSUS Kostensenkung Ein häufiger Gegensatz: Kunden erwarten einen Mehrwert, Produzenten wollen Kosten sparen. Das vorangehende Kapital machte deutlich, welche Fliehkräfte der Zielkonflikt zwischen (Kunden-)Wertsteigerung und Kostensenkung entfalten kann. Jedes Unternehmen muss hier ständig seinen optimalen Weg erforschen und finden. Bisweilen jedoch kann der Ve...mehr

Konsolidierung und Weiter­entwicklung Hat man diese Phase überstanden, geht es um die langfristige Perspektive des Geschäftsmodells. Notwendig sind ein fortlaufendes Controlling, eine fortlaufende Überarbeitung und proaktives Verhalten im Umgang mit diesen Herausforderungen: Passt das Umfeld? Sollte das Modell verjüngt werden? Wie können die gesamten Geschäftsmodelle im Unter...mehr

Die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells ist ein sehr aufwendiger Prozess. In seinem Verlauf werden Marktgegebenheiten und Marktchancen analysiert, Strategien für eine erfolgreiche Marktbearbeitung diskutiert und der Business Case schließlich umgesetzt. Dieser Beitrag zeigt, welche Aufgaben und Aspekte dabei zu beachten sind. In Kapitel 2 wird mit Schlüsseltrends, mit Mar...mehr

Aber wohin soll die Reise gehen? Wie soll sich unser Geschäftsmodell verändern? Welche strategischen Optionen könnten sich ergeben? Große Geschäfts­modell­innovationen Unter dem großen Druck der Globalisierung, der Renditeforderungen der Kapitalmärkte, dem Einfluss der immensen technologischen Veränderungen sowie der zunehmenden Orientierung an der Nachhaltigkeit von Produkten...mehr

Eine SWOT-Analyse ist unverzichtbar Die SWOT-Analyse ist ein Klassiker, der auch hier nicht fehlen darf. Jedes Element des Geschäftsmodells muss auf seine Stärken und seine Schwächen hin untersucht werden, und für jeden Aspekt müssen Chancen und Risiken erforscht werden. Hier mögliche Leitfragen.[1] Zum Wertangebot: Ist es gut auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt? Sind die Kun...mehr

Wissen ist immer weniger exklusiv Die Idee des offenen Unternehmens ist die vielleicht revolutionärste der hier dargestellten Innovationsideen. Es geht um nicht weniger als um die Öffnung des für viele Unternehmen Allerheiligsten, des Innovations-Know-hows, für externe Partner. Denn in einer Welt des Wissensüberflusses wäre es 1. zu teuer und 2. ist es unmöglich, das gesamte ...mehr

Hier geht es um die Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unseres Geschäftsmodells: Wächst die Wirtschaft oder schrumpft sie in unseren Zielmärkten? Welche Chancen bieten die Kapitalmärkte: Ist Risikokapital leicht oder nur zu hohen Kosten verfügbar? Wie sieht es mit der Verfügbarkeit anderer essenzieller Ressourcen aus, insbesondere Rohstoffe und Personal? Und welc...mehr

Wie profitabel ist der Kunde? Da die Kunden den monetären Mehrwert eines Unternehmens finanzieren müssen, steht die Frage nach deren Potenzial und Profitabilität im Mittelpunkt jedes Geschäftsmodells. Nur Geschäftsmodelle, deren Angebote in Form von Produkten und Dienstleistungen den Kunden einen Mehrwert bieten, sind daher nachhaltig überlebensfähig. Merkmale von Kundensegme...mehr

Sorgfalt ist wichtigster Erfolgsfaktor Der wichtigste und leider viel zu oft vernachlässigte Faktor der Geschäftsmodellentwicklung ist Sorgfalt. Sorgfalt bei der Teamzusammenstellung, der Ideengenerierung und -recherche, Sorgfalt bei der Aufstellung des Business-Planes und Sorgfalt bei der Implementierung und Nachsteuerung. Controller müssen alle o. g. Faktoren miteinander in...mehr

Es gibt 3 grundsätzlich verschiedene Geschäftsarten … Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit 3 Arten von unternehmerischen Aufgaben: der Gestaltung von Kundenbeziehungen, der Innovation von Produkten sowie dem Management der betrieblichen Prozesse und Infrastruktur.[1] Diese 3 zentralen Aufgaben erfordern jedoch grundsätzlich unterschiedliche Herangehensweisen und funktionier...mehr

Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder ist aufwendig, sie beansprucht Zeit und Personalressouren und kann nicht "nebenbei" erledigt werden. Die Umgebung eines Geschäftsfelds umfasst die angestrebten Zielmärkte mit ihrem Wettbewerbsumfeld sowie die dort wirksamen Trends. Die Umgebung muss nicht nur analysiert werden, auch die dort wirksamen Kraftfelder sind für den Erfolg exist...mehr

Wer aus der Controller-Community kennt nicht die Buzzwords: "Digitalisierung", "Finance Transformation", "S/4HANA", "Predictive Analytics" … Ein bunter Blumenstrauß an "Leading Edge"-Themen, welche man alle irgendwie angehen sollte, aber der Tag hat nur 24 Stunden und Budgets als auch Team-Kapazitäten sind limitiert. Also, wo, wie und mit was anfangen? Diese Frage stellen sic...mehr

Die Einführung von SAP S/4HANA bietet Potenziale, die in einer dynamischen und komplexen Welt einen hohen Nutzen versprechen. Ein wesentlicher Vorteil ist das Universal Journal, in dem sich quasi in einer riesigen Tabelle sämtliche transaktionalen Daten befinden, die als Basis für die Finanzbuchhaltung, externe Berichterstattung und auch für die Ergebnisrechnung und interne ...mehr

Die Finanz- und Controllingabteilungen müssen genau aus diesem Grund maßgeblich an S/4HANA Projekten mitwirken. Sie sollten entscheiden, in welche Richtung sich das ERP System des Unternehmens entwickeln wird und wie es für die Zukunft aufgestellt ist. Um in den anstehenden SAP Projekten auch die ihnen zukommende Schlüsselrolle auszufüllen und den Wandel der Systeme und Proz...mehr

Die Lieferfähigkeit als oberstes Ziel der meisten Fertigungsunternehmen baut in Zeiten starker Nachfrage einen enormen Zeitdruck auf. Der wiederum sorgt dafür, dass Kostenoptima in der Produktion nicht eingehalten werden. Mit Überstunden und auf Hochtouren laufenden Maschinen wird produziert, um die Lieferverpflichtungen erfüllen zu können. Durch zurückgehende Absätze lässt ...mehr

Preuss, SAP S/4HANA for Group Reporting, in Controller Magazin (2019) 4, S. 10-14. Preuss/Schmidt, Konsolidierung im Finanzwesen: Überblick über die Konsolidierungssysteme der SAP, in REthinking Finance (2020) 1, S. 17-21. Preuss/Schmidt, Konzernabschlusserstellung mit SAP S/4HANA Finance for Group Reporting, Espresso Tutorials GmbH, 2021.mehr

Die für das Controlling wesentlichen Neuerungen, welche mit SAP S/4HANA mitkommen, sind vor allem die Zusammenführung von Finanzen (FI) und Controlling (CO) im neuen Universal Journal, das neue Sachkontenkonzept, die neue Margin Analysis (CO-PA) und die Möglichkeit, mit Predictive Accounting einen Blick in die Zukunft zu werfen. Der große Wurf: das Universal Journal Die Daten ...mehr

Praxis-Beispiel Benchmarking-Beispiel: Planungs-Tool erzwingt neue Controller-Rolle Derzeit wird in einem der Unternehmen aus der Benchmarking-Runde ein neues Planungs-Tool implementiert. Das Tool übernimmt einige Prozessschritte, die bis dato vom Controller ausgeführt wurden. Damit stehen die Betroffenen nun vor der Frage, welche neuen Aufgaben der Controller stattdessen übe...mehr

Biel/Kopp, Herausforderung Transformation bewältigen, in Controller Magazin, 2022, H. 2, S. 46-51. Eiselmayer/Gleich/Losbichler et al., Controller-Kompetenzmodell – Ein Leitfaden für die moderne Controller-Entwicklung mit Muster-Kompetenzprofilen, 2015. Eiselmayer/Gackstatter/Gleich et al., Controlling-Prozessmodell – Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlli...mehr