Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Bardt/Hüther, Corona stoppt die Volkswirtschaft von allen Seiten, IW-Kurzbericht 31, 2020. Beeger/Creutzburg, Unternehmen sollen für das Homeoffice zahlen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, https://www.faz.net/aktuell/karriere-hochschule/buero-co/sozialfluegel-der-cdu-fordert-unternehmen-sollen-fuer-homeoffice-zahlen-16954901.html, 15.9.2020, Abrufdatum 23.12.2020. Bhatia/Fabbri...mehr

Eines wissen wir bislang sicher: Die meisten von Krisen betroffenen Unternehmen sind sehr anfällig für die wirtschaftlichen Folgen bzgl. der staatlich auferlegten Isolierungsmaßnahmen. Auch ohne jegliche Prognosemodelle gibt es zwei praktische Schritte, um weiterzukommen: Ein designiertes Planungs- bzw. Krisenteam sollte sehr regelmäßig den aktuellen Status quo erfassen und d...mehr

Die auch schon vor der Krise bestehende digitale Transformation umfasst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive in Form von cyberphysischen Geräten in der Produktion, sondern auch die Digitalisierung der Schnittstelle zum Kunden. Diese ist ein elementarer Hebel zur Etablierung erfolgreicher Geschäftsmodelle. Erreicht wird diese bspw. durch die Einführung eines Head of ...mehr

Durch eine Krise ändern sich i. d. R. die Machtverhältnisse im Wettbewerb, auf dem alle Marktteilnehmer agieren. Ein bedeutendes Konzept für die strategische Analyse des Unternehmensumfelds ist die Branchenstrukturanalyse nach Porter (s. Abb. 32). Das Ziel der Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung dieser Wettbewerbskräfte in Bezu...mehr

In unserem ersten Praxisbeispiel wollen wir einen Blick auf die Firma Kärcher werfen. Es ist auffällig, dass das Unternehmen Krisen aus der Theorie formalisiert hat und v. a. strategischen und Erfolgskrisen eine besondere Stellung zukommen lässt. Letztlich wird der unternehmensinterne Budgetierungs- und Planungsprozess beleuchtet. 6.1.1 Hintergrund und Unternehmen Die Alfred K...mehr

Im zweiten Beispiel beschreibt TRUMPF anhand eines konkreten Krisenprojekts die Ausgangslage, die einzelnen Überlegungen und legen die Entscheidungen dar. Weiterhin werden die einzelnen Ziele – je nach Krisenphase – skizziert. Letztlich werden hilfreiche Hinweise zur aktuellen Corona-Pandemie gegeben. 6.2.1 Hintergrund und Unternehmen Die TRUMPF Gruppe zählt mit einem Umsatz v...mehr

4.1.1 Forecasting und Datenverfügbarkeit Hätte man die aktuelle Krise voraussagen können? Bereits Ende 2019 war von der Zunahme grippeähnlicher Fälle in der chinesischen Stadt Wuhan zu lesen – doch es schien so weit weg. Kurz darauf ein ähnlicher Fall am Pariser Flughafen. Seitdem ist viel Zeit vergangen und die Frage bleibt: Was hätten wir anders machen können? Ähnlich wie in...mehr

7.2.1 Chancen im veränderten Wettbewerbsumfeld nutzen! Durch eine Krise ändern sich i. d. R. die Machtverhältnisse im Wettbewerb, auf dem alle Marktteilnehmer agieren. Ein bedeutendes Konzept für die strategische Analyse des Unternehmensumfelds ist die Branchenstrukturanalyse nach Porter (s. Abb. 32). Das Ziel der Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglich...mehr

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4.1 Krisenvorhersage 4.1.1 Forecasting und Datenverfügbarkeit Hätte man die aktuelle Krise voraussagen können? Bereits Ende 2019 war von der Zunahme grippeähnlicher Fälle in der chinesischen Stadt Wuhan zu lesen – doch es schien so weit weg. Kurz darauf ein ähnlicher Fall am Pariser Flughafen. Seitdem ist viel Zeit vergangen und die Frage bleibt: Was hätten wir anders machen k...mehr

7.1.1 Bewährte Instrumente des Anlaufmanagements nutzen! Aufgrund der COVID-19-Pandemie kommt es weltweit zu erforderlichen Lockdowns. Durch die zeitversetzten Stillstände der Wirtschaft fällt die global abhängige Produktionskette in ein Ungleichgewicht. Die Produktion bei einzelnen Partnern auf der Supply Chain bricht zusammen. Dies hat zur Folge, dass die Produktion nachgel...mehr

4.2.1 Monitoring: Krisen frühzeitig erkennen und eindämmen Krisen können auch Chancen sein, insbesondere weil sie – außer im Falle der Insolvenz – der Startpunkt für den nächsten Aufschwung sind. Eine unzureichende Vorbereitung erklärt im Regelfall, wieso Unternehmen die Kosten einer Krise häufig um das fünf- bis zehnfache unterschätzen. Selbst Führungskräfte und leitende Ang...mehr

5.1 Strategische Überlegungen zur Krisenbewältigung Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden, entscheiden sich nicht selten für kurzfristige Sparmaßnahmen und erhebliche Kostenreduzierungsprogramme. Denn an allererster Stelle steht die Liquiditätssicherung für die mittelfristige Zukunft. Doch warum hat sich in den Köpfen ein Krisenmanagement etabliert, welches maßg...mehr

7.3.1 Schnittstelle zum Kunden konsequent digitalisieren! Die auch schon vor der Krise bestehende digitale Transformation umfasst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive in Form von cyberphysischen Geräten in der Produktion, sondern auch die Digitalisierung der Schnittstelle zum Kunden. Diese ist ein elementarer Hebel zur Etablierung erfolgreicher Geschäftsmodelle. Erre...mehr

Transformation und Weiterentwicklungen sind die Treiber einer funktionierenden Marktwirtschaft. Neue Technologien, Produkte, Regulatorien und soziale Entwicklungen verändern Märkte, Konsumverhalten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle. Daraus resultieren auch Anpassungen und Veränderungen in Unternehmen und Organisationen. Gehen diese Veränderungen über den Rahmen orga...mehr

Sofern betroffene Unternehmen ihre Strategie (zumindest teilweise) neu ausgerichtet und möglicherweise Anpassungen in ihrem Geschäftsmodell vorgenommen haben, kann man vom Beginn des Neustarts des Unternehmens sprechen, den wir nachfolgend als Phase 4 bezeichnen. Maßgeblich entscheidend dafür sind die zugrunde gelegten Überlegungen und Veränderungen aus Phase 3. Der Neustart...mehr

Wie eingangs beschrieben, haben wir uns dafür entschieden, eine Phase 0 dem eigentlichen Phasenmodell vorzulagern. Das ist dadurch zu begründen, dass zum Zeitpunkt des eigentlichen Kriseneintritts eine mögliche Prävention oder Vorsorge deutlich zu spät wäre. Das bedeutet, dass eine Krisenerkennung und -vorsorge keinen wirklichen Start- oder End-Zeitpunkt hat, sondern tendenz...mehr

Die der Stabilisierung des Unternehmens dienende Phase 2 zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass die Krise zum Unternehmens-Alltag geworden ist bzw. werden wird. Man beobachtet bei vielen Unternehmen, dass Dinge, die bislang nicht selbstverständlich waren, in der Krise recht schnell akzeptiert werden und als "normal" gelten. Weitreichende Homeoffice-Regelungen oder Online-V...mehr

Mit der erfolgreichen kurz- und mittelfristigen Absicherung des Unternehmens ist die Liquidität für das Erste gesichert: jetzt beginnt die Arbeit der Stabilisierung. Während diese gewonnene Liquiditätstransparenz selbstverständlich in Phase 2 fortgeführt wird und die Prognosen in regelmäßigen Abständen wiederholt werden sollten, hat der Controller hauptsächlich zwei Aufgaben...mehr

An einigen Stellen haben wir bislang postuliert: Liquidität ist der wichtigste Bestandteil im Krisenmanagement. Sparmaßnahmen und Kostenreduzierungsprogramme setzen Kapital frei und führen damit zu einem kurzfristigen Liquiditätsschub. Sofern das Unternehmen seine strategischen Kernbereiche definiert hat und damit geklärt ist, welche Bereiche und Prozesse für die Lebenserhal...mehr

Nach einer Periode von fast zehn Jahren anhaltenden Wachstums diskutierte die Geschäftsleitung bereits 2017, wie man potenzielle Krisen erkennen und sich darauf vorbereiten kann. Drei Krisen in der Firmenhistorie sind nachhaltig ins kollektive Gedächtnis der Firma eingegangen: Die Maschinenbau-Krise Anfang der 1990er Jahre, die den gesamten Maschinenbau in Deutschland betraf,...mehr

Auch TRUMPF wurde im Frühjahr 2020 von der Corona-Pandemie überrascht. Ab spätestens März 2020 waren deren potenzielle Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter, die Lieferfähigkeit der Firma und somit auch die möglichen finanziellen Konsequenzen nicht mehr zu übersehen. Die Geschäftsführung entschied sich zur Einberufung einer Krisentaskforce. Diese bestand im Wesentl...mehr

Nachdem wir nun vordringlich Theorie und Best Practices dargelegt haben, wollen wir nun unseren Fokus auf brandaktuelle Praxisbeispiele legen. Ein besonderer Dank gilt an dieser Stelle daher unseren Partnern Kärcher, TRUMPF und Siemens, die uns einen Einblick in ihr Unternehmen gegeben haben. Auf den folgenden Seiten werden zunächst die einzelnen Unternehmen nochmals kurz vo...mehr

Die Alfred Kärcher SE & Co. KG erzielte im Jahr 2019 mit 2,578 Mrd. EUR den höchsten Umsatz in ihrer Geschichte. Das Familienunternehmen beschäftigt in 72 Ländern 13.500 Mitarbeiter in 127 Gesellschaften. Für eine lückenlose Versorgung der Kunden auf der ganzen Welt sorgen mehr als 50.000 Servicestellen in allen Ländern. Innovation ist für das Unternehmen der wichtigste Wach...mehr

Die Anpassung des Planungsprozesses über ein unternehmensweites, mehrjähriges Planungsprojekt (Planning Excellence @ Kärcher) soll auch im Bereich der Performance Steuerung nachhaltige Vorteile bringen. Zudem kann eine hochwertige und effiziente Planung auf der Basis von Werttreibern und Forecasts auch bei der Vorbereitung und Vermeidung von Unternehmenskrisen helfen (s. Abb...mehr

Die TRUMPF Gruppe zählt mit einem Umsatz von ca. 3,5 Mrd. EUR (Geschäftsjahr 2019/20) und rund 14.000 Mitarbeitern zu den weltweit führenden Unternehmen in der Fertigungs- und Lasertechnik. Unter dem Dach einer Holding (TRUMPF GmbH & Co. KG) sind mehrere Geschäftsbereiche – u. a. Werkzeugmaschinen (MT) und Lasertechnik/Elektronik (LT) sowie Laser für die Halbleiterfertigung ...mehr

Das Projekt wurde durch Mitarbeiter aus dem Zentralbereich Finanzen und der Abteilung für Unternehmensstrategie konzipiert und durchgeführt. Zentrale Fragestellungen waren: Steuerungslogik: Welche qualitativen und quantitativen Ziele hat das Unternehmen in einer Krise? Governance: Welches Team führt uns durch eine Krise? Unterscheidet sich die Führungsstruktur in der Krise von...mehr

Im Frühjahr 2019 wurde in der kaufmännischen Planung des Geschäftsjahres 2019/20 ein deutlicher Abschwung im Auftragseingang antizipiert. Dies machte sich auch in den Geschäftszahlen der TRUMPF Gruppe bemerkbar. Entsprechend wurde das Projekt Koyer vom Theorie- zum Praxisprojekt. Ein Projektmanagement-Office unter Verantwortung des CFOs und unter Leitung des CFOs des Geschäf...mehr

Vor allem von Führungskräften bei TRUMPF wurde der Wunsch nach Orientierung für Entscheidungen in einer Krise an das Projekt herangetragen. Zwar sind vielen Mitarbeitern die wesentlichen Mechanismen ihrer Fachbereiche und somit auch das Spektrum möglicher Krisenmaßnahmen bekannt. Häufig fehlt es jedoch an Richtlinien, zu welchem Zeitpunkt in einer Krise welche Schwere an Maß...mehr

Zusammenfassend lassen sich aus dem Fallbeispiel vier Punkte ableiten, die wesentlich die erfolgreiche Neuausrichtung der Finanzfunktion in Krisenzeiten beeinflussen: Gemeinsame Vision und Leitbild Diese stehen am Anfang einer jeden Neuausrichtung und müssen, gerade in Zeiten des Wandels, als Kompass Orientierung und Sinn für die Mitarbeiter stiften. Vision und Leitbild müsse...mehr

Ausgangssituation Zwei wesentliche Treiber beschreiben im folgenden Praxisbeispiel die Herausforderungen der Abteilung F&E FIN Ende 2017: zum einen eine wirtschaftlich bedingte Krise aus Marktveränderungen; zum anderen die digitale Transformation des Finanzbereichs bei Siemens. Beide, von außen kommende "Zwänge" zur Veränderung, wurden von der Abteilung weitestgehend als Bedr...mehr

Die aktuelle COVID-19-Krise unserer europäischen Wirtschaft und auch der Weltwirtschaft ist für krisenerfahrene Manager und Controller Neuland und stellt sie damit vor bislang ungeahnte Herausforderungen. Seither bekannte Methoden und Analysen reichen nicht aus, diese Krise in ihrer Gesamtheit zu verstehen und gegen sie vorzugehen. Wir haben versucht Muster zu erarbeiten, di...mehr

In der ersten Phase der Krise fokussieren wir uns darauf das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten. Die Krise ist noch relativ neu und viele Unternehmen erleben sogar ein "business as usual", d. h. es werden noch mit den Vorjahren oder der Planung einigermaßen in Einklang zu bringende Umsätze generiert. An den Auftragseingangsrückgängen wird die Krise allerdings deutli...mehr

Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells der krisenbetroffenen Unternehmen steht im Mittelpunkt der Phase 3 des Krisenkonzeptes. Typischerweise sollten die Geschäfte sich wieder halbwegs stabilisiert haben, sodass man wieder stärker mittelfristig planen und agieren kann. Ein Planungshorizont von maximal 3 Jahren wäre hier wohl angemessen, während gleichzeitig erste Forecasts ...mehr

Ziel des Arbeitspakets war die Definition von firmenspezifischen Krisenstadien sowie von Indikatoren, welche im jeweiligen Krisenstadium die Zielsystematik des Unternehmens darstellen sollten. Die erarbeiten Ergebnisse wurden mit der Geschäftsleitung intensiv diskutiert, v. a. im Hinblick auf die Abwägung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Value-Orientierung. Im Ergebnis ...mehr

Krisen können auch Chancen sein, insbesondere weil sie – außer im Falle der Insolvenz – der Startpunkt für den nächsten Aufschwung sind. Eine unzureichende Vorbereitung erklärt im Regelfall, wieso Unternehmen die Kosten einer Krise häufig um das fünf- bis zehnfache unterschätzen. Selbst Führungskräfte und leitende Angestellte sind häufig überrascht, welche Konsequenzen aus e...mehr

Im Krisenalltag sind Unsicherheiten umfänglich spürbar: selbst wenn das eigene operative Geschäft zunächst nicht direkt durch die Krise eingeschränkt erscheint, so kann es aber dennoch anderweitig zu Problemen kommen. Neben Einschränkungen in der Produktion (auch im Ausland) können Zulieferer von Krisen betroffen sein, die für das eigene Unternehmen selbst erstmal eine unter...mehr

Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden, entscheiden sich nicht selten für kurzfristige Sparmaßnahmen und erhebliche Kostenreduzierungsprogramme. Denn an allererster Stelle steht die Liquiditätssicherung für die mittelfristige Zukunft. Doch warum hat sich in den Köpfen ein Krisenmanagement etabliert, welches maßgeblich durch Kostenreduktion charakterisiert ist? G...mehr

Leitfrage dieses Kapitels ist: hilft Krisenvorbereitung? Der bisher erfolgreiche Umgang mit dem konjunkturellen Abschwung seit 2018 (sowie den Folgen der Corona-Pandemie) lässt sich sicherlich nicht ausschließlich auf das Vorbereitungsprojekt Koyer zurückführen. Wesentliche Ausarbeitungen des Vorbereitungsprojekts wurden im tatsächlichen Krisenfall nicht umgesetzt. Die allge...mehr

Rn. 157 Stand: EL 32 – ET: 06/2021 Baetge/Kirsch/Thiele (2007), Bilanzen, 9. Aufl., Düsseldorf. Baetge/Kirsch/Thiele (2019), Bilanzen, 15. Aufl., Düsseldorf. Ballwieser (1987), Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und neues Bilanzrecht, in: Albach/Forster (Hrsg.), Beiträge zum Bilanzrichtlinien-Gesetz, Wiesbaden, S. 3–24. Biener/Berneke (1986), Bilanzrichtlinien-Gesetz, Düssel...mehr

Prinzipiell gilt, dass die Liquiditätslage eines Unternehmens umso günstiger zu beurteilen ist, je höher die ermittelten Liquiditätsgrade ausfallen. Jedoch ist zu beachten, dass eine unnötig hohe Liquidität i. d. R. zu Lasten der Rentabilität geht. Da Bestände an Zahlungsmitteln relativ niedrig verzinst werden, ist die Liquidität ersten Grades in der Praxis meist sehr niedri...mehr

Das Controlling hat die wesentliche Aufgabe, das Management des Unternehmens bei dessen Entscheidungen zu unterstützen und dabei immer stärker auch als strategischer Sparringspartner des Managements sowie als Informationsspezialist zu agieren. Dies erfordert, Daten zu sammeln, zu verdichten, zu kombinieren und darauf aufbauend zu interpretieren. Ziel ist es, Managemententsch...mehr

Viele Unternehmen haben sich seit geraumer Zeit prozessorientiert aufgestellt. Voraussetzungen für die erfolgreiche Etablierung einer Prozessorientierung sind die Definition klarer Prozessabläufe und -verantwortlichkeiten, die Vorgabe von Prozessleistungsstandards (z. B. in Form von Service Level Agreements), die regelmäßige Messung der Prozessleistung gegen diese Standards auf...mehr

Eine externe Controllingdienstleistung wird bei Unternehmen nur temporär genutzt, etwa bei der Implementierung von Funktionen und Prozessen im Controlling oder für einzelne Projekte im Controlling (Interim Controlling Advisory Services). Für Kleinunternehmen kann die Inanspruchnahme der Dienstleistung wegen der fehlenden internen Ressourcen und Kenntnisse sogar eine dauerhaf...mehr

Controlleraufgaben kann man im Großen und Ganzen in 2 Gruppen einteilen: Fachaufgaben und andere Aufgaben. Für die Fachaufgaben ist es möglich das Controlling-Prozessmodell[1] anzuwenden, wobei die Controlling-Hauptprozesse in 4 Gruppen eingeteilt sind:mehr

Das intern organisierte Controlling ist abhängig von dem vorhandenen Bewusstsein für die Bedeutung des Controllings, der Unternehmensgröße, der Entwicklungsphase des Unternehmens sowie der Branche, und kann in der Organisation unterschiedlich positioniert sein. Typische Organisationsformen, die in Unternehmen am häufigsten vorkommen, sind: Liniencontrolling – befindet sich in...mehr

Im Zentrum der allermeisten konzeptionellen Controllingansätze in Wissenschaft und Praxis steht ein organisatorischer Begriff: Koordination als Folge der organisatorischen Arbeitsteilung.[1] Es geht darum, die durch die Arbeitsteilung entstehenden Organisationseinheiten mittels Planung, Kontrolle und Informationsversorgung aufeinander abzustimmen und auf ein gemeinsames Orga...mehr

Der Trend der zunehmenden Standardisierung im Controlling hat zur Folge, dass immer mehr Unternehmen Shared Service Center (SSC) etablieren, um damit konzernweit Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern oder Transparenz zu schaffen.[1] Dies erfolgt durch die Konzentration betrieblicher Unterstützungstätigkeiten, unter die auch die Controllingaktivitäten fallen. Solche Tä...mehr

In der Praxis wird der Bedeutung des Controllings unterschiedlich viel Gewicht beigemessen. Das hängt insbesondere vom Unternehmensprofil und der Unternehmenskultur des Unternehmens, aber auch von dessen Größe, Entwicklungsphase sowie der Branche ab. Unabhängig davon sollte das Controlling nicht als ein kostengünstiges Projekt betrachtet werden, sondern vielmehr als eine Not...mehr

Zusammenfassung Effizienz ist ein wesentliches Element und eine Voraussetzung für die Performance eines Unternehmens. Auch das Controlling muss sich der Bewertung der Effizienz stellen und sollte daher alle Anstrengungen unternehmen, um die eigenen Aufgaben effizient zu erfüllen. Dies fördert die Akzeptanz und stärkt die Rolle des Controllings in der Gesamtorganisation. Grundl...mehr