Strategisches Management

Die Toolbox liefert Fach- und Führungskräften einen anwendungsorientierten Werkzeugkasten für nachhaltige Strategiearbeit. Nachhaltige Strategien werden aufgrund von Entwicklungen im Umfeld formuliert, über neue Geschäftsmodelle konkretisiert und im Rahmen der Transformation umgesetzt.

Mitten in der Pandemie hat Sybille Reiß das Personalressort in einem Unternehmen übernommen, das besonders stark von den Reiserestriktionen betroffen war. Was sie in dieser Zeit gelernt hat, weshalb eine neue Personalstrategie nötig war und welche weiteren Pläne sie bei und mit der Tui Group hat, berichtet sie im Interview.

Kennen Sie das? Sie haben bei einer Entscheidung nicht die Option ausgewählt, die Sie am besten zu dem eigentlichen Projektziel gebracht hätte. Wie kann das passieren? Eine Erklärung sind drei psychische Bedürfnisse, die die sachlich richtige Entscheidung unbemerkt ausbremsen können. Um dies zu vermeiden gibt es einen einfachen Ausweg – leider ist er anstrengend. 

Wie komplex Entscheidungsfindung sein kann, zeigt sich in der Corona-Krise wie in einem Brennglas. Gutes – richtiges – Entscheiden wird durch viele Fehlerquellen erschwert. Controller sollten das Management für die Professionalisierung der Entscheidungsfindung sensibilisieren.

Die Digitalisierung verändert auch die Entscheidungsfindung. Allerdings ist KI nicht immer die Lösung, so Prof. Dr. Utz Schäffer im letzten Teil des Interviews. Für die Controller hat er fünf handfeste, analoge Empfehlungen für krisenfeste Entscheidungsstrukturen parat.

Gerade in Krisenzeiten sind Controller als Entscheidungsunterstützer gefragt. Prof. Utz Schäffer sieht jedoch viele Controller noch weit von der Business-Partner-Rolle entfernt. Dabei vermisst er besonders eine Eigenschaft.

In Krisenzeiten ist die Herausforderung, möglichst richtige Entscheidungen zu treffen, noch vielfach größer als in normalen Zeiten. In Teil 1 des Interviews bewertet Prof. Utz Schäffer die Professionalität der Entscheidungsfindung in Unternehmen. Dabei legt er auf drei Eigenschaften der Führungskräfte besonderen Wert.

Ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit hat sich in den letzten Jahren als dringende Anforderung an Unternehmen etabliert. Dr. Karsten Ottenberg beschreibt das Why, What und How solcher Transformationen. Darin fordert er auch eine neue Definition des Unternehmenswerts.

Die Digitalisierung revolutioniert auch die Finanzdienstleistungen. So spielen auch beim Online-Banking Plattform-Anbieter eine zunehmende Rolle. So integriert TEO neben Banking-Funktionen zahlreiche weitere Features zur Erleichterung des Alltags.

Was unterscheidet menschliche und künstliche Intelligenz? Dr. Mario Herger sieht in KI die Chance, neues Wissen zu generieren und eigenes Verhalten zu reflektieren. In einem Punkt allerdings werde der Mensch nie von der Maschine ersetzt werden.

Schon in „Vor-Corona-Zeiten“ hatte es die Automobilindustrie zuletzt nicht einfach. Dekarbonisierung, Digitalisierung und autonomes Fahren setzen die etablierten Hersteller unter Druck. Dr. Dietmar Voggenreiter erläutert die großen Trends im Transformationsprozess und liefert Prognosen für den Mobilitätsmarkt 2035.

Passend zum Leitthema der Jubiläumskonferenz konnten dieses Jahr alle TeilnehmerInnen miterleben, wie eine Konferenz „transformiert“ werden kann. Wegen der COVID-19 Pandemie wurde die Konferenz virtuell durchgeführt. Rund 400 TeilnehmerInnen verfolgten online abwechslungsreiche Vorträge hochkarätiger Referenten zu der Fragestellung, wie eine konsequente strategische Transformation in Zeiten der wirtschaftlichen Krise gelingen kann. Die Highlights stellen wir in einer neuen Serie vor.

Seit 1970 verbraucht die Menscheit mehr Ressourcen als die Erde reproduziert – ein bedrohlich negativer „Global Value Added“. Aber: „Keine gesunde Wirtschaft ohne gesunde Gesellschaft, und keine gesunde Gesellschaft ohne gesunde Umwelt“, so Prof. Thomas Wunder. Eindringlich erläuterte er, warum Nachhaltigkeit in Strategie und Handeln zu integrieren ist – und wie es funktionieren kann.

Mastercard möchte möglichst vielen Menschen weltweit Zugang zu seinen Finanzdienstleistungen ermöglichen. Dazu unterstützt das Unternehmen u.a. afrikanische Länder bei Infrastruktur und Bildung, um die ungleiche Verteilung von Wohlstand und damit Fluchtursachen zu bekämpfen. Zudem macht ein zukunftsorientierter Unternehmenssinn den Finanzdienstleister für Arbeitnehmer attraktiv. 

In Zeiten zunehmender Volatilität und steigendem Innovationsdruck brauchen Unternehmen moderne Methoden zur Umsetzung ihrer Strategien. Ein Großteil der Unternehmen scheitert nicht an der falschen Strategie, sondern an der mangelhaften Umsetzung. OKR bieten wichtige Vorteile gegenüber klassischen Kennzahlen, insbesondere in einem dynamischen Umfeld.

Die OTTO Group hat frühzeitig die Weichen zum digitalen Unternehmen gestellt. Die Entwicklung geht dabei weit über Prozesse und IT-Strukturen hinaus. Um den Kulturwandel zu unterstützen, machte der Vorstand den Mitarbeitern ein ungewöhnliches Angebot.

Gerade bei etablierten Unternehmen zeigen sich Fortschritte bei der Digitalisierung nur langsam. Prof. Julian Kawohl erläutert, weshalb diese Probleme häufig hausgemacht sind, was etablierte Firmen von Start-ups lernen können und warum digitale Ökosysteme das Geschäftsmodell der Zukunft sind.

Nach einem zögerlichen Start in die Digitalisierung sind nicht wenige Unternehmen ins andere Extrem verfallen: Digitaler Aktionismus. Diesen Tatendrang gilt es mit einer ganzheitlichen Strategie zu kanalisieren. Dr. Oliver Greiner zeigt, mit welchen Ansätzen Unternehmen die Erfolgsfaktoren „Starkes Geschäftsmodell“ und „Umsetzungsstärke strategischer Ziele“ erfüllen können.

Der Markt für Lieferdienste war in den vergangenen Jahren durch eine große Wettbewerbsstreuung gekennzeichnet. Jörg Gerbig und die Mitbegründer von Lieferando.de haben dies grundlegend geändert und den Liefermarkt in Deutschland revolutioniert.

Auf der Suche nach Innovation suchen etablierte Unternehmen ihr Heil in der Zusammenarbeit mit  Start-ups. Woran es Unternehmen beim Thema Innovation mangelt, welche Vorteile solche Kooperationen mit sich bringen und was eine erfolgreiche Kooperation nötig ist, berichtet der Innovationsexperte Dr. Bastian Halecker

Die Digitalisierungsstrategie wird bei STIHL konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Dr. Michael Zyder und Volker Schrödel erläutern das Vorgehen im Digitalisierungsprojekt. Bei der Maßnahmenpriorisierung erweisen sich die Kriterien „Market-Fit“ und „STIHL-Fit“ als äußerst hilfreich.

Im Zuge der Digitalisierung entsteht ein großer Bedarf an neuen Strukturen und kulturellen Veränderungen. Dr. Christian Busch empfiehlt fünf Handlungsfelder für die interne Neuausrichtung. Sein Best-Practice-Beispiel aus der Industrie hat den Wandel bewältigt.

Welche Schlüsselrolle muss die Strategiearbeit einnehmen, damit die eigene Digitalisierung ein Erfolg wird? Dazu lieferten Referenten und Teilnehmer anschauliche Praxisbeispiele und Lösungsansätze. Klar wurde: Unternehmen ohne Digitalisierungsstrategie werden es zukünftig schwer haben.

Besonders in KMU suchen Verantwortliche nach einer geeigneten Vorgehensweise, um das Thema Umwelt- und Arbeitsschutz systematisch zu bearbeiten. Oft ist kein Umwelt- bzw. Arbeitsschutzmanagementsystem eingerichtet, wohl aber ein Qualitätsmanagementsystem. Bestehende Prozesse können dann relativ einfach um das Thema Umwelt- und Arbeitsschutz ergänzt werden.

Abrupte Marktveränderungen werden zur Normalität. Manche Unternehmen erstarren vor Schreck, andere „treiben eine Projekt-Sau nach der anderen“ durch die Firma. Fünf Do’s und Don’ts helfen dabei, das richtige Maß der Veränderung zu finden.

Die Versicherungsbranche kämpft seit Jahren mit stagnierendem Geschäft und rückläufigen Gewinnen. Dr. Thilo Schumacher erklärt, wie AXA die Transformation vom konservativen Versicherer zu einem der innovativsten Unternehmen der Branche geschafft hat. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei „intelligent einfach“.

AXA hat die Transformation vom konservativen Versicherer zu einem der innovativsten Unternehmen der Branche geschafft. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei „intelligent einfach“.

In Zeiten des E-Commerce hat der stationäre Handel um die Gunst des Kunden hart zu kämpfen. Durch konsequente Kundenorientierung ist Media-Saturn die Erneuerung des Kernkonzepts gelungen: In nur 4 Jahren hat die Unternehmensführung das Online-Geschäft zu einem wesentlichen Umsatzbringer entwickelt.

Durch konsequente Kundenorientierung ist Media-Saturn die Erneuerung des Kernkonzepts gelungen: In nur 4 Jahren hat die Unternehmensführung das Online-Geschäft zu einem wesentlichen Umsatzbringer entwickelt. Oliver Seidl stellte Ausgangssituation, Umsetzung und Erfolg der Neuausrichtung anschaulich dar.

Um in einem kompetitiven Marktumfeld weiter zu wachsen, muss die BSH ihre Position in etablierten Märkten ausbauen und gleichzeitig neue Märkte erschließen. Andreas Kuhndoerfer erläuterte, wie die BSH eine kundenzentrierte Strategie umsetzt und damit die Weichen für nachhaltiges globales Wachstum stellt.

Andreas Kuhndoerfer erläuterte auf der Jahreskonferenz Strategisches Management 2016, wie die BSH eine kundenzentrierte Strategie umsetzt und damit die Weichen für nachhaltiges globales Wachstum stellt.

Worauf basiert die Dominanz der digitalen Supermächte? Welche Rolle spielt dabei das Smartphone? Für den Social Media Experten Ibrahim Evsan stehen Unternehmen vor der Alternative „Connect yourself or die“. Für die "Überlebensstrategie" hat er eine klare Botschaft.

Wie sieht die digitale Welt der Zukunft aus? Wie können Unternehmen sich auf diese ausrichten? Der Unternehmer, Social Media Experte und Autor Ibrahim Evsan berichtete über den massiven Einfluss fortschreitender Technologien und der digitalen Supermächte auf unsere Welt und zeigte Handlungsspielräume für Unternehmen.

Nach einer starken Wachstumsphase will die DEKRA den Erfolg für die nächste Dekade sichern. Angesichts von 35.000 Mitarbeitern in 50 Ländern ist das eine Mammutaufgabe. Dr. Kerim Galal zeigt die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung auf und erläutert, wie die mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter greifbar gemacht werden können.

DEKRA möchte die Welt sicherer machen - und der Strategieprozess rund um die Vision 2025 ist ein wichtiger Baustein dazu. Auf der Jahreskonferenz Strategisches Management 2016 gibt Dr. Kerim Galal, Head of Strategy Processes bei DEKRA, Einblicke in die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung und zeigt auf, wie mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter persönlich und greifbar gemacht werden können.  

In vielen Unternehmen wird an unterschiedlichen Stellen, teilweise unkoordiniert und unstrukturiert, an digitalen Initiativen gearbeitet. Um einen digitalen Flickenteppich zu vermeiden, ist stringente Digitalisierungsstrategie notwendig. Dr. Oliver Greiner zeigt einen effektiven Weg zu „real digital“ auf.

Schon heute entscheidet sich, welche Unternehmen zu den Gewinnern oder Verlieren der Digitalisierung gehören werden. Impulse, wie die dafür notwendige Veränderung gelingen kann, bot die 16. Jahreskonferenz Strategisches Management. Die Strategen müssen dabei mehr als nur Trend-Scouting leisten.

Die Unternehmensumwelt und damit die Bedingungen, unter den Unternehmen arbeiten, verändert sich rasch und grundlegend. Manager und Controller müssen mit dieser Entwicklung proaktiv umgehen – und u. a. das Strategische Management intensivieren. Alfred Biel präsentiert hierzu eine Neuauflage.  

Seit der Energiewende kämpfen die Energieversorger mit Umsatzeinbrüchen. Zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hat die Thüga AG in fünf Schritten die Innovationslandkarte 2024 erarbeitet. Die Visualisierung steigerte die Akzeptanz des Strategiewechsels bei allen Beteiligten erheblich.

Seit der Energiewende kämpfen die Energieversorger mit Umsatzeinbrüchen. Zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hat die Thüga AG in fünf Schritten die Innovationslandkarte 2024 erarbeitet. Die Visualisierung steigerte die Akzeptanz des Strategiewechels bei allen Beteiligten erheblich.

Die Bankenbranche durchläuft derzeit einen starken Veränderungsprozess und befindet sich de facto in der Defensive. Ralph D. Martens, Leiter Strategie der DekaBank, erklärte, auf welche Herausforderungen Banken reagieren müssen und welche strategischen Wege die DekaBank gefunden hat, um auch in Zukunft zu den „Schnellsten und Besten“ zu gehören. 

Die Zukunft der Elektromobilität gehört zu den meistdiskutierten Themenstellungen in der Automobilindustrie. Tesla gehört zu den ersten, welche die Vision der elektrischen Mobilität in die Realität umsetzt. Über Motivation, Herausforderungen und Erfolge bei der Umsetzung des innovativen Geschäftsmodells von Tesla berichtet Philipp Schröder.

Wo attraktive Margen zu finden sind und wachsende Märkte prognostiziert werden, müssen neue Wettbewerber gefürchtet werden. Richtig reagieren kann nur, wer diese Trends und Marktentwicklungen wahrnimmt und daraus Strategien mit Umsetzungs-Roadmaps erarbeitet. Manchmal muss zudem die eigene Organisation ausgetrickst werden.

Dr. Sylvie Römer zeigt anhand von Projektbeispielen, wie Unternehmen dafür sorgen, Trends umfassend zu erkennen und für rechtzeitige und richtige Reaktion sorgen. Als Instrumente stellt sie das Corporate Trend Book, den Trend Onepager und das Zukunftsbild vor.

Strategen stehen in der Verantwortung, bereits heute relevante Trends zu erkennen, die ihr Unternehmen morgen tiefgreifend prägen werden. Doch wie kann die Trendanalyse erfolgreich in den Strategieprozess integriert werden? Antworten sowie zukunftsweisende Impulse bot die 15. Jahreskonferenz Strategisches Management.

Es stellt sich die Frage, warum bestimmte Unternehmen einer Branche erfolgreicher sind als andere. In einem recht dynamischen, komplexen und damit auch volatilen Wirtschaftsgeschehen kommt es im Besonderen auf das strategische Management an. Alfred Biel präsentiert hierzu eine Neuauflage.

Bei der W. L. Gore & Associates GmbH erfolgt Strategiearbeit auf eine einzigartige Weise: Die strategische Ausrichtung wird nicht nur von einer auserwählten Elite festgelegt, sondern ergibt sich vielmehr aus der „Schwarmintelligenz“. Für die Mitarbeiter gibt es nur eine „Rote Linie“.  

300.000 Mitarbeiter aus 130 Ländern: Das allein stellte die Deutsche Bahn (DB) vor große Herausforderungen bei der Strategiekommunikation. Jan Wehking  berichtete, wie der DB mit einem integrativen Ansatz in Bezug auf Strategie, Führung und Kultur eine erfolgreiche Transformation gelang.

Jan Wehking, Leiter des Strategieprozesses für die Konzernstrategie, berichtete wie es der Deutschen Bahn mit Hilfe eines integrativen Ansatzes in Bezug auf Strategie, Führung und Kultur gelang, eine erfolgreiche Transformation durchzuführen.

Wenn Unternehmen nach einem Strategiewechsel „volle Kraft voraus“ fahren, müssen Richtung und Umsetzungskraft stimmen. Strategen spielen dabei eine wichtige Rolle. Um den unternehmerischen Geist zu fördern, stehen ihnen zahlreiche Instrumente zur Verfügung.