Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmenssteuerung

Zusammenfassung Die Business Suite SAP S/4HANA ermöglicht Versicherungsunternehmen eine Unternehmenssteuerung der "nächsten Generation" und schafft damit gleichzeitig die Basis, um den Auswirkungen der Digitalisierung Stand zu halten. Der Beitrag zeigt auf, wie SAP S/4HANA den Versicherungsunternehmen zu einer effizienteren, transparenteren und zukunftsorientierteren Unternehm...mehr

1.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Steuerung von Versicherungsunternehmen Digitalisierung von Steuerungsprozessen in Versicherungsbranche angekommen Durch die fortschreitende Digitalisierung ergeben sich neue Chancen für die Steuerung von Versicherungsunternehmen. Der technologische Fortschritt und die steigende zentrale Verfügbarkeit verschiedenster Datenarten und -...mehr

S/4HANA ermöglicht Echtzeit-Steuerung Die zuvor beschriebenen Schwächen der etablierten Lösungen werden von SAP mit der Einführung der Business Suite 4 SAP HANA, kurz SAP S/4HANA, adressiert. SAP S/4HANA, eine Kombination des neuen ERP-Systems SAP S/4 mit der SAP HANA-Plattform, ist die neueste Generation von SAP und soll die SAP-ERP Business Suite (R/3) mittelfristig ablösen...mehr

Die Business Suite SAP S/4HANA ermöglicht Versicherungsunternehmen eine Unternehmenssteuerung der "nächsten Generation" und schafft damit gleichzeitig die Basis, um den Auswirkungen der Digitalisierung Stand zu halten. Der Beitrag zeigt auf, wie SAP S/4HANA den Versicherungsunternehmen zu einer effizienteren, transparenteren und zukunftsorientierteren Unternehmenssteuerung ve...mehr

Digitalisierung von Steuerungsprozessen in Versicherungsbranche angekommen Durch die fortschreitende Digitalisierung ergeben sich neue Chancen für die Steuerung von Versicherungsunternehmen. Der technologische Fortschritt und die steigende zentrale Verfügbarkeit verschiedenster Datenarten und -formate ermöglichen die Sammlung und Berücksichtigung einer Vielzahl von Informatio...mehr

Accounting und Controlling in getrennten Modulen abgebildet Derzeit kann SAP R/3 als Standardlösung für ERP Systeme in der Versicherungsbranche betrachtet werden. In der aktuellen Version ECC 6.0 stellt das Modul FI die Standardlösung für die Finanzbuchhaltung dar. Im Controlling hingegen wird – vor allem für die Kostenrechnung (Plan-/Ist-Kostenrechnung) – SAP-CO eingesetzt. ...mehr

SAP S/4HANA konstituiert moderne Unternehmenssteuerung Nachdem SAP S/4HANA in Versicherungsunternehmen theoretisch und praktisch beleuchtet wurde, ist der eindeutige Nutzen des neusten SAP-Systems hervorzuheben: Einerseits stehen durch die In-Memory-Technik und die Vereinheitlichung der OLTP und OLAP alle Daten nun in voller Granularität und in Echtzeit zur Verfügung. Anderer...mehr

Einheitliche Strukturen schaffen Ein Hersteller für Industrie-Lackharze, Spezialbeschichtungen und Druckfarben mit einem Gesamtumsatz von rund 2 Mrd. EUR beschäftigt weltweit mehrere tausend Mitarbeiter. Nach der Fusion mit einem etwa gleich großen Konkurrenten aus Übersee ist das neue Unternehmen nunmehr mit rund 30 Produktionsstandorten, einigen Forschungs- und Technologie-...mehr

Eine einheitliche Datenstruktur ist das wichtigste Kriterium für eine zuverlässige Grundlage zur Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen. Ohne diese Voraussetzung ist eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung nur schwer vorstellbar. Besonders schwierig ist diese Aufgabe, wenn nach einem Firmenzusammenschluss eine heterogene und damit schwer zu beherrschende Systeml...mehr

Distler/Fischer, SAP Central Finance – Strategie und Roadmap, https://www.sap.com/germany/documents/2016/04/b8e0310e-6e7c-0010-82c7-eda71af511fa.html, Abrufdatum 29.11.2017. Eilers, SAP S/4HANA: Was ändert sich dadurch für Planung, Reporting und Konsolidierung?, in Klein/Gräf (Hrsg.), Reporting und Business Intelligence, 3. Aufl. 2017, S. 123–139. Sauter/Bode/Kittelberger, Dig...mehr

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Arbeiten 4.0 – Grünbuch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, 2015; https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.pdf?__blob=publicationFile, Abrufdatum 14.3.2017. Bericht der Bundesregierung zur Lage der Freien Berufe, 2013; https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/B/bericht-der-bundesregierung-freie-berufe-2013....mehr

In den letzten Jahren sind neue Herausforderungen auf Unternehmensführung und Controlling zugekommen und haben sich zunehmend zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor entwickelt: die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz wirtschaftlicher Aktivitäten. Wertsteigerung durch Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Akzeptanz Nachhaltige Unternehmensentwicklung hat die dauerhaf...mehr

Ein wesentliches Problem der Informationsaufbereitung besteht in der aussagefähigen Verdichtung von wesentlichen Informationen, um komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge in einer oder in wenigen Maßgrößen darstellen zu können.[1] Kennzahlen- und Berichtsfriedhöfe vermeiden Weniger ist hierbei mehr, um "Kennzahlen- und Berichtsfriedhöfe" zu vermeiden. Modernes Controlling mus...mehr

Adam, Investitionscontrolling, 3. Aufl. 1999. Brauchle/Hanisch, Big Data und Analytics in der Unternehmenssteuerung – Anwendungsbeispiele aus dem Finanzbereich eines Automobilherstellers, in Kieninger (Hrsg.), Digitalisierung der Unternehmenssteuerung, 2017. Bürgel, Controlling von Forschung und Entwicklung, 1989. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7....mehr

Controlling-Zielkreislauf Controlling ist Führungsarbeit, zielgerichtet, zukunftsorientiert, ganzheitlich, transparent. Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens.[1] Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Controlling ist ein fortlaufender P...mehr

Ziele Eine zentrale Zielsetzung beruht darauf, die im Unternehmen verwendeten Controllingprozesse, -Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen. Durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwick...mehr

Ziele Forecasting stellt eine planerische Tätigkeit dar und hat intensive Wechselwirkungen mit der operativen Planung und Budgetierung. Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen von der Planung zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Koste...mehr

Ziele Das Ziel des Risikocontrollings besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands durch kontrollierten und bewussten Umgang mit Chancen und Risiken. Risikocontrolling soll die Transparenz von Chancen und Risiken sicherstellen und die Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf Profitabilität...mehr

Es wurde gezeigt, wie "Controlling" in einem Prozessmodell dargestellt werden kann. Das Controlling-Prozessmodell umfasst in seiner 2. Auflage maßgeblich 10 Controlling-Hauptprozesse, die im vorliegenden Buch inklusive der Teilprozesse einheitlich beschrieben, grafisch dargestellt und mit konkreten Hinweisen für die Praxis versehen werden. Im Querschnitt zu den 10 Hauptproze...mehr

Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt.[1] Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flex...mehr

Änderung institutioneller Rahmenbedingungen erfordert Umdenken Die Versicherungsbranche sieht sich derzeit gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken, Transparenz über interne Wertschöpfungsketten zu erzeugen und die Kostenstrukturen zu verringern. Das Niedrigzinsumfeld, gestiegene Kundenanforderungen und die anhaltende Regulierung (Solvency II/SST) erfordern einen noch eff...mehr

Forecast und Management Forecast sind keine Planungsanlässe im eigentlichen Sinne. Vielmehr dienen sie als unterjähre Steuerungsinstrumente und dabei insbesondere der Kontrolle der Zielerreichung sowie als belastbare Basis für Target Setting, Eckwerteplanung und letztlich auch für die Planung des kommenden Geschäftsjahres. Ein regelmäßiger Forecast ist fester Bestandteil eine...mehr

Bramsemann/Heineke, Die Verwendung von Werttreiberhierarchien im Spannungsfeld zwischen operativer und strategischer Steuerung, Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM) 2004, S. 61–67. Frese, Das Profit-Center-Konzept im Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in Ahlert/Franz/Göppl (Hrsg.), Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument, 1990, S. 137–157....mehr

Eine besondere Herausforderung in Bezug auf Planung und Steuerung ist die Organisationsstruktur der REWE Group mit ihren verschiedenen Geschäftsmodellen (s. auch Kap. 7). Sechs operative Geschäftsfelder mit entsprechend zahlreichen Unterorganisationen und zum Teil stark unterschiedlichen Geschäftsmodellen müssen berücksichtigt und vor allem gesteuert werden. Dabei sind nicht...mehr

Abwägen von Erträgen und Risiken ist die zentrale Herausforderung Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist die Optimierung des Ertrags-Risiko-Profils des Unternehmens, das Abwägen von Erträgen und Risiken, die zentrale Herausforderung bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen. Aus dieser Perspektive wird offensichtlich, dass der traditionelle Fokus des Ri...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Arbeitskreis des EACVA e. V., Bewertung nicht börsennotierter Unternehmen – die Berücksichtigung von Insolvenzwahrscheinlichkeiten, in BewertungsPraktiker, 1/2011, S. 12–22. Berger/Gleißner, Modernes Risikoma...mehr

Die hier umrissenen grundlegenden Überlegungen werden nachfolgend ausgebaut und in den Implikationen für eine risiko- und wertorientierte Unternehmenssteuerung, und damit für Controlling und ein modernes Risikomanagement[1], diskutiert. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die in Abb. 2 dargestellte "traditionelle" Risikomanagement-Sichtweise.[2] Abb. 2: Traditioneller Ablauf vo...mehr

Im Umgang mit der Unsicherheit, die sich zwangsläufig aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft ergibt, lassen sich zwei Teilaufgaben unterscheiden: Zum einen gilt es, möglichst erwartungstreue (und präzise) Planungen (Prognosen) zu erstellen (kleiner Konfidenzbereich) und zum anderen die Chancen und Gefahren (Risiken) zu identifizieren und zu quantifizieren, die in der Zukunft A...mehr

Wesentliche Aufgaben des Risikomanagements können hocheffizient unmittelbar im Rahmen der Controlling-, Planungs- und Budgetierungsprozesse eines Unternehmens mit abgedeckt werden. Die Entwicklung eines derartigen unternehmensweiten integrierten Risikomanagements basiert auf einer Weiterentwicklung von Struktur, Aufgaben und Arbeitsabläufen bereits vorhandener Managementsyst...mehr

Berger, Risikokultur das informelle Fundament des Risikomanagements, in Gleißner/Romeike (Hrsg.), Praxishandbuch Risikomanagement, 2015. Brühwiler/Romeike, Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden, 2010. Eicher/Romeike, Risikomanagement: Wenn der Reifegrad entscheidet, RiskNET, 24.2.2014, https://www.risknet.de/themen/risknews/risikomanagement-...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Gleißner, Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in Der Betrieb, 33/2000, S. 1625–1629. Gleißner, Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken, in Gleißner/Meier (Hrsg.), Wertorientiertes ...mehr

Wie an den Beispielen deutlich wurde, lassen sich wesentliche Teilaufgaben des Risikomanagements unmittelbar in die Controllingprozesse, aber auch in andere Prozesse wie das Qualitätsmanagement integrieren. Dadurch wird eine hocheffiziente Übernahme von Basisaufgaben für das Risikomanagement (z. B. der Identifikation und der Bewertung) durch Controlling möglich, was dort kau...mehr

Zielorientierte Unternehmenssteuerung auf unterschiedlichen Ebenen gewährleisten Wenngleich das Controlling in Unternehmen durchaus recht vielfältige Aufgaben wahrnimmt, sollte man doch die primäre Aufgabe nicht aus dem Auge verlieren: Das Controlling dient der betriebswirtschaftlichen Rationalitätssicherung durch Entscheidungsvorbereitungen. Der zu erwartende Erfolg eines Un...mehr

Die Aggregation von Risiken (über die Zeit) ist auch notwendig für eine tatsächlich wertorientierte Unternehmenssteuerung, d. h. eine Beurteilung des Ertrag-Risiko-Profils von Geschäftseinheiten oder Projekten durch den Erfolgsmaßstab "Unternehmenswert". Erfassung des Ertragsrisikos ist möglich über den Variationskoeffizienten der Erträge Wer ein Unternehmen (als Ganzes) bewer...mehr

Ein scheinbar nicht quantifizierbares Risiko ist implizit mit "null" quantifiziert Oft hört man in Unternehmen, dass auf eine quantitative Beschreibung des Risikos verzichtet wird, weil über die quantitativen Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos keine adäquaten (historischen) Daten vorlägen. Das Risiko wird dann nicht quantifiziert und nur als "verba...mehr

Geschäfts- und Risikostrategie als Grundlage Status quo in Unternehmen ist eine Vision und die Verabschiedung einer Unternehmensstrategie. Jedoch ist der Blick in die Zukunft immer auch mit Unsicherheiten verbunden. Nur durch eine integrierte Geschäfts- und Risikostrategie, die sowohl Chancen als auch Risiken beinhaltet, wird sichergestellt, dass sowohl Rendite- als auch Risi...mehr

Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen aus der Praxis, in Der Betrieb, 15/1999, S. 753–758. Gleißner, Kapitalkosten: Der Schwachpunkt bei der Unternehmensbewertung und im wertorientierten Management, in Finanz Betrieb, 4/2005, S. 217–229. Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in WiSt...mehr

Bemmann, Entwicklung und Validierung eines stochastischen Simulationsmodells für die Prognose von Unternehmensinsolvenzen (Dissertation), Technische Universität Dresden, 2007. Bungartz/Zimmer/Buchholz/Pflüger, Modellbildung und Simulation: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2009. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl. 2017. Gleißner/Romeike, Risikomanagement –...mehr

Dorfleitner/Gleißner, Valuing Streams of Risky Cash Flows with Risk-Value Models, in: Journal of Risk (erscheint 2018), abrufbar auf SSRN: https://ssrn.com/abstract=2967282, Abrufdatum 30.6.2017. Flath/Biederstedt/Herlitz, Mit Simulationen Mehrwerte schaffen, in Controlling & Management Review, 1/2015, S. 82–89. Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen au...mehr

Albrecht/Maurer, Investment- und Risikomanagement, 2005. Amit/Wernerfelt, Why do Firms Reduce Business Risk?, Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990 S. 520–533. Artzner/Delbaen/Eber/Heath, Coherent Measures of Risk, Mathematical Finance, Vol. 9, 1999, S. 203–228. Bartram, Corporate Risk Management, 1999. Baule/Ammann/Tallau, Zum Wertbeitrag des finanziellen Risikomanagem...mehr

Starke Ausrichtung auf gesetzliche Anforderungen Bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 war die Implementierung eines betrieblichen Risikomanagements (RM) in vielen Unternehmen eine Notwendigkeit, die vor allem durch die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) oder des ...mehr

Nachholbedarf bei der Integration Die Notwendigkeit einer Integration von RM und Controlling wird insbesondere durch die ermittelten positiven Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Unternehmenssteuerung unterstützt. Allerdings kann trotz der positiven Effekte für viele Unternehmen Nachholbedarf bei der Integration von RM und Controlling festgestellt werden. Dabei s...mehr

Erfolgsfaktoren für die Nutzung von Business Analytics im Controlling Folgende Voraussetzungen werden für eine effektive und effiziente Nutzung von Business-Analytics-Ansätzen zur Risikoidentifikation durch das Controlling genannt:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Controller ab. Die Unterstützung durch Business-...mehr

Die zunehmende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende höhere Volatilität unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern vom Management ein ständiges Abwägen von erwarteten Renditen und damit verbundenen Risiken von Entscheidungsalternativen. Erfolgswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden vom Controlling, Risiken vom Risikomanagement analysiert und bewertet. Eine ...mehr

Dimensionen des Modells Zur Beschreibung eines Prozesses der Integration von Risikomanagement und Controlling wurde daher das Risk Management Integration Maturity Model (RiskMIMM) entwickelt. Es basiert auf einem Selbstanalysefragebogen des Arbeitskreises "Risikomanagement und Controlling" der Risk Management Association e. V. (RMA) und des Internationalen Controllervereins ...mehr

Die Identifikation von Risiken mit direktem Bezug zu den Unternehmenszielen gehört zu den Aufgaben eines Controllers. Als Instrumente für eine systematische Risikoidentifikation stehen dem Controller u. a. der Rolling Forecast, Früherkennungssysteme und die Analyse von Planannahmen zur Verfügung. Business-Analytics-Ansätze können den Controller bei der Risikoidentifikation unt...mehr

Big Data als Ausgangspunkt Durch verbesserte Speicher- und Zugangsmöglichkeiten, z. B. durch soziale Netzwerke oder Sensorik-Systeme, stehen dem Controlling immer größere Datenbestände zur Erfüllung seiner Informationsversorgungsfunktion zur Verfügung, so dass die früher oft aufwändige Datenerhebung und -aufbereitung eher in den Hintergrund tritt. In diesem Zusammenhang wird ...mehr

Reifegrad der Integration in der Praxis eher gering Der Stand der Integration zwischen RM und Controlling in der Unternehmenspraxis wird von zahlreichen Studien untersucht: Vanini und Leschenko[1] analysieren die Reifegrade der Integration von RM und Controlling nach dem RiskRIMM in einer Studie unter den Mitgliedern der Risk Management Association e. V. (RMA). Die befragten U...mehr

Armstrong, Findings from evidence-based forecasting: Methods for reducing forecast error, International Journal of Forecasting, 3/2006, S. 583–598. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl. 2012. Ewert/Wagenhofer, Interne Unternehmensrechnung, 8. Aufl. 2014. Friedl/Hofmann/Pedell, Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung, 2. Aufl. 20...mehr