Das Thema ist nicht neu. Seit Jahren steht HR vor der Herausforderung, sich endlich vom ewigen Verwalter zum innovativen (und akzeptierten!) Gestalter zu entwickeln. Noch ist HR jedoch vielerorts weit davon entfernt die Rolle des Gestalters einzunehmen. Warum? Ein Grund dafür liegt an veralteten HR-Organisationsmodellen. Nun kann man sagen, ein Organisationsmodell ist wohl kaum der Garant für den Erfolg eines Unternehmens. Nein, nicht ausschließlich. Aber: das HR Organisationsmodell der Zukunft kann die Effizienz eines Unternehmens nachhaltig positiv beeinflussen.
Wenn wir auf die bestehende HR Organisationslandschaft schauen, treffen wir auf die Klassiker wie
All diese Organisationsmodelle hatten zu einer Zeit, als die (Arbeits-)Welt noch planbar und nicht so komplex war - Stichwort VUCA -, ihre Richtigkeit und haben mehr oder weniger gut funktioniert. Heute wird jedoch Veränderung zum Standard und zwingt HR durch die ständig steigende Komplexität und die schneller wechselnden Anforderungen aus dem Business zu einem Umdenken und zu schnellem Handeln. Unternehmensleitungen fordern mehr proaktive Ideen und strategische Impulse von HR. Gerade jetzt nach der Covid-19-Pandemie, wo es um Neudefinition und Überdenken von Arbeitsprozessen, verstärktes Vorantreiben der Digitalisierung und die Gestaltung der transformativen Veränderungen geht, drängen Unternehmen darauf, dass HR neben der effizienten Erledigung der operativen HR Services eine aktivere Rolle übernimmt. Dafür braucht es bei HR zum einen Kapazitäten und zum anderen (neue) Skills und Know-how. Hier versteckt man sich aber noch viel zu oft hinter den zeitfressenden administrativen Tätigkeiten wegen derer man ständig „Land unter“ ist. Das wiederum führt zu langen Lieferzeiten seitens HR, die auf unflexible, funktional ausgerichtete HR-Prozesse zurückzuführen sind. Ein Dilemma, das in einem Teufelskreis endet…
Die Lösung kann in einer agilen HR Organisation liegen mit einer klaren Ausrichtung auf die strategischen Unternehmensziele. Was bedeutet das nun für das zukünftige HR Organisationsmodell?
Heute sind agile HR-Organisationsformen erfolgreich, die schnelles Handeln und Umdenken unterstützen. Umso erschreckender das Bild der Studie¹ von Kienbaum und SAP der zufolge 31 Prozent der HR-Funktionen als klassische Organisation aufgestellt sind, 33 Prozent im Drei-Säulen-Modell nach Dave Ulrich, 18 Prozent als Run-and-Change, 9 Prozent als ambidextre Organisation und lediglich 1 (!) Prozent als agile Organisation. Optimistisch stimme aber, dass immerhin rund die Hälfte der HR-Organisationen aus den klassischen Modellen herauswolle.
Wodurch unterscheiden sich nun die modernen HR Organisationsmodelle? Agile Organisationen² bezeichnen eine Form der flexiblen, schlanken, innovativen, kunden- und mitarbeiterkompetenzorientierten, sich auf neue Technologien stützenden (Netzwerk-)Organisation, die Marktentwicklungen frühzeitig erkennt und sich anpasst.
Obwohl der Begriff „Agilität“ in letzter Zeit ziemlich überstrapaziert wurde, wird doch deutlich, dass agile Strukturen unerlässlich sind, wenn es um den Umgang mit komplexen, unvorhergesehenen Anforderungen geht. Und genau auf die muss HR Antworten geben und dem Business Lösungen anbieten. Denn eines ist klar: Füllt HR diese Rolle in naher Zukunft nicht aus, wird sich das Business Development selbst darum kümmern und/oder externe Berater hinzuziehen. HR wäre dann buchstäblich von den erfolgsrelevanten Zukunftsthemen abgehängt und stellt sich somit selbst in die Ecke des Verwalters. HR wird heute nicht mehr an den zu erledigenden operativen, administrativen Aufgaben gemessen, sondern daran ob und wie sich der HR-Bereich proaktiv an der Wertschöpfung und der strategischen Unternehmensgestaltung beteiligt.
„Der Status Now erfordert einen radikalen Wandel der Personalführung“, stellt Prof. Dr. Walter Jochmann³, Managing Director und Partner bei Kienbaum fest. „Agile Transformation, Geschäftsmodellentwicklung und Personalplanung sollten daher bei der HR-Funktion aktuell ganz oben auf der Tagesordnung stehen. Konkret heißt das für Personaler, dass eine Re-Organisation ansteht, um die Transformation des Unternehmens bestmöglich unterstützen zu können.“ Laut Kienbaum-Studie hinken rund 70 Prozent der Unternehmen der digitalen Transformation hinterher und die Innovationsdimensionen sind noch schwach ausgeprägt. Hier gilt es für HR Skills für Innovationsteams aufzubauen und die nötigen Ressourcen freizumachen.
„Zukunftsfähigkeit knüpft heute mehr denn je an kontinuierliche Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit. Dabei bietet Agilität Unternehmen die Möglichkeit, Stabilität und Flexibilität in Einklang zu bringen – nicht nur in der Softwareentwicklung. Doch Methoden und Tools allein funktionieren nicht. Agilität muss als Grundhaltung verinnerlicht, im Mindset verankert und als Methode gemeinsam gelebt werden“, so Birte Hackenjos, CEO Haufe Group. Die Herausforderung wird demnach auch in Zukunft darin bestehen, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Agilität nicht als Selbstzweck existiert, sondern einen wirklichen Mehrwert für verschiedene unternehmerische Bedürfnisse bietet.
Wir wissen, dass sich neue Organisationsmodelle nicht auf dem Reißbrett gestalten lassen und ab einem bestimmten Stichtag umgesetzt werden. Es ist vielmehr eine Entwicklung dahin. Wie und wo also anfangen? Erfahrene agile Berater raten, mit ersten agilen Piloten innerhalb von HR zu starten. Das gibt Sicherheit und die Möglichkeit, agile Methoden und die zugrundeliegenden agilen Werte und Prinzipien kennen zu lernen. Denn die steigende Komplexität im Unternehmen spiegelt sich direkt in den Anforderungen an HR wieder: Alt und neu treffen hier aufeinander und wollen – teilweise parallel – bedient werden.
Beispiel Recruiting: Einzelne Abteilungen/Teams (z.B. IT-Bereich, Produktentwicklung etc.) arbeiten bereits agil und wollen ganz anders im Recruiting-Prozess einbezogen werden (z.B. Active Sourcing, Teamrecruiting, Recruit a friend etc.) als eher traditionelle Abteilungen, die den „Post & Pray-Ansatz“ verfolgen und HR die Personalbeschaffung komplett als interner Dienstleister übernimmt. Für beide Recruitingprozesse muss HR Lösungen anbieten können.
Beispiel Zielvereinbarung: Wo machen noch individuelle Zielvereinbarungen Sinn, wo eignen sich z.B. OKRs (Objectives and Key Results) und welche variable Vergütungsformen entsprechen dem New Work Charakter? Hier liegt es an HR, die Businessbereiche mit zukunftsorientierten HR-Instrumenten zu unterstützen.
Beispiel Karrieremodelle: Klassische (hierarchische) Führungsmodelle versus Karrieremodelle ohne Führungsposition in agilen/selbstgesteuerten Teams mit verteilter Führung (Scrum Master, Project Owner etc.). Liefert HR hier keine attraktiven Arbeitsmodelle, wird sich das Unternehmen kaum auf Dauer als interessanten Arbeitgeber am Markt präsentieren können, was wiederum direkten Einfluss aufs Business hat.
Bei all diesen businessrelevanten Themen ist HR gefragt, zukunftsweisende Ideen und Lösungen anzubieten, um der geforderten Rolle – nämlich der des Innovators, Impulsgebers und Tranformationstreibers – gerecht zu werden.
Viele HR Organisationsmodelle wurden eingeführt, ausprobiert und wieder verworfen, weil sie doch nicht die erhofften Erfolge brachten. Auch Mischformen haben sich entwickelt und je nach Unternehmen eignen sich einzelne Modelle besser als andere. Kienbaum Partner Jochmann⁴ fordert HR ganz klar heraus, sich vom Expertentum zu lösen und sich hin zu einer People Company zu entwickeln, einem Unternehmen im Unternehmen. Das geht nicht von heute auf morgen. Dafür braucht es eine mehrstufige Entwicklung. Agilitäts-Experte Häusling spricht von verschiedenen agilen Reifegraden⁵, je nachdem in welchem Umfeld und Komplexitätsgrad sich die Organisation gerade befindet. Deshalb gibt es auch nicht die EINE Blaupause, die für alle HR Organisationen gleichermaßen wirkungsvoll ist. Jede HR-Organisation muss für sich entscheiden, wie viel Agilität sie braucht, um die an sie gestellten Anforderungen zu bedienen.
Dies entspricht in etwa Ashbys⁶ Gesetz, das besagt: die Komplexität eines Systems (➔ agile HR Organisation) sollte in dem Maße steigen, wie die Komplexität der Umwelt (➔ Unternehmen/Markt/Umwelt) steigt.
¹ Kienbaum/SAP, Kooperationsstudie: Daten und Talente – Studie zur HR-Strategie und -Organisation 2020
² Häusling/Fischer, Der Weg zur agilen HR-Organisation
³ Kienbaum People Convention 2021
⁴ Kienbaum People Convention 2021
⁵ Häusling/Fischer, Der Weg zur agilen HR-Organisation
⁶ Ashby, 1956, Gesetz von der erforderlichen Varietät
Catrin Birmele ist Redakteurin und Content Marketing Managerin in der Haufe Group. Ihr Themenschwerpunkt liegt im HR-Management, insbesondere Recruiting, Onboarding, New Work und Talentmanagement. Sie vereint ihr Fachwissen mit Kreativität und der Freude am Experimentieren mit unterschiedlichen digitalen Medienformaten bei der Entwicklung von zielgruppenspezifischem Content.
