Die Entwicklung von Software hat sich in den letzten 20 Jahren grundlegend verändert: Damals wurden Entwicklungsprojekte in ein Konzept gegossen, programmiert, getestet. Und danach erfolgte die Auslieferung an die Kunden. Updates waren in der Regel extrem umfangreich, Kunden brauchten oft mehrere Monate, um sich damit zurecht zu finden.
Tauchten Fehler auf, mussten sie aufwändig korrigiert werden. Alle Kunden erhielten dann ein Release, das sie erneut einspielen mussten. Durch diese großen Releases existierten mehrere Versionen einer Software am Markt. Die mussten alle mit großem Aufwand gepflegt werden. Das band viele Ressourcen, manchmal zu viele, Firmen mussten aufgeben.
Zeit für Neues, wenn das Alte unwirtschaftlich wird
Ein Symptom dafür, dass die klassische Softwareentwicklung ausgedient hatte, war ein immer höher werdender Berg von Meldungen der Kunden zu Fehlern oder Wünschen im System. Die Entwicklerressourcen waren hauptsächlich gebunden in der Entwicklung eines neuen Releases. Der Wartungsaufwand stieg mit dem steigendem Funktionsumfang der Software. Die Mannschaft musste immer größer werden. – Dies ist ab einem gewissen Punkt nicht mehr wirtschaftlich.
Etwa vor 20 Jahren wurde diese klassische Softwareentwicklung infrage gestellt. „Agile Softwareentwicklung“ wurde plötzlich populär. Damit gemeint sind Ansätze im Softwareentwicklungsprozess, die die Transparenz und Veränderungsgeschwindigkeit erhöhen und zu einem schnelleren Einsatz des entwickelten Systems führen, um Kunden auch künftig stabile ERP-Systeme zu bieten. Die ersten Startups traten auf den Plan.
Agilität muss von innen kommen
Auch einige Großunternehmen erkannten das Problem und suchten nach Lösungen. HLRE war eines von ihnen. Wir wollten schneller und ergebnisorientierter auf Anforderungen der Kunden und auf gesetzliche Änderungen reagieren.
Unser Switch von klassisch auf agil begann in 2014. Aber der erste Anlauf – scheiterte. Wir mussten lernen: Agilität bedeutet nicht nur, Prozesse und Arbeitsweisen zu ändern. Sie kann nur entstehen, wenn sich die Kultur im Unternehmen ändert und das Mindset der Mitarbeiter mit ihr.
Wichtig ist Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative und Teamorientierung. Und zwar von ganz oben vorgelebt. Das Gute war: HLRE hat eine starke Mutter, die den Change auf einer anderen Ebene schon hinter sich hatte: Haufe hatte sich vom Verlag zu einem IT-Dienstleistungsunternehmen gewandelt. Von den Veränderungsprozessen konnten wir viel lernen.
Codeübernahme gut geglückt
Dieser Kulturwandel war die Grundvoraussetzung dafür, dass die Codeübernahme von Axera klappte. In all der Zeit haben wir viel gelernt:
- Etwa die Erkenntnis, dass ein Kulturwechsel nie endet. Die Kultur eines Unternehmens ist der Pulsschlag, den man immer wieder neu messen muss. Es ist etwas völlig anderes als ein Projekt, bei dem man irgendwann fertig ist.
- Dass es natürlich nicht ausreicht, nur die Softwareentwickler nach agilen Grundsätzen arbeiten zu lassen. Das gesamte Unternehmen muss diese Grundsätze verstehen, von der Geschäftsführung bis zum Support und Vertrieb.
- Und dass der Kunde, der im Zentrum steht, nie vergessen wird: Ein besonders positives Beispiel für mich ist die sehr bereichernde, offene und ehrliche Zusammenarbeit mit unserem Kundenbeirat.
Das neue Axera-Team handelt nach den erwähnten Grundsätzen. Und weil wir die Grundsätze der Agilität wirklich leben, gelang die Übernahme des Codes sehr gut. Mehr noch: Sie ist ein voller Erfolg geworden.
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