Fachbeiträge & Kommentare zu Management

Befähigen – gilt auch für TOP-Management und andere Schlüsselgruppen: Oft wird auf den oberen Managementebenen unterschätzt, inwieweit ihr konsistent an den neuen Planungsleitlinien orientiertes Verhalten entscheidend ist.mehr

Evaluieren – nur wer Change misst, weiß, wann der Change erfolgreich war. Gerade den Punkt zu evaluieren, spielt hier eine entscheidende Rolle und das in mehrerlei Hinsicht. Zum einen hilft die Operationalisierung in KPIs beim Verständnis, was eigentlich in welcher Phase aus Change-Sicht erreicht werden soll. Wir haben wiederholt die Erfahrung gemacht, dass allein die Visual...mehr

Das Thema Change Management (inkl. der Kommunikationsmaßnahmen) wird im Rahmen der Weiterentwicklung von Planung und Forecasting immer noch unterschätzt bzw. auf fachlich-technische Trainingsmaßnahmen reduziert. In dieser Form wird man jedoch der Bedeutung des Themas nicht gerecht. Wie im vorliegenden Beitrag aufgezeigt, ist das Thema vielschichtig (vgl. die 4 Change-Hebel) u...mehr

Change-Kommunikation nicht nur für die Change-Betroffenen: Für einen erfolgreichen Change sind auch indirekt betroffene Mitarbeiter im Sinne eines guten Stakeholder Managements und nachhaltiger Change-Kommunikation mit einzuplanen. So ist es üblich, dass größere Gruppen an Mitarbeitern über die Veränderungen informiert sind. Aus strategischer Sicht sollte von Beginn an überl...mehr

Die Planungsprozesse werden stärker Top-down ausgerichtet – am Anfang der Planung stehen konkrete Zielvorgaben, die den Rahmen für die Planung setzen. Die Detailplanung erfolgt erst nachgelagert bzw. zu einem späteren Zeitpunkt. Eine solche Prozessänderung erfordert aufseiten des Top-Managements und zentralen Controllings die Bereitschaft, ohne vorherige Bottom-up Planung der...mehr

Als Ziel des Projektes wurde folglich determiniert, eine Management-Holding mit mehr operativer Steuerung zu ermöglichen. Von den zahlreichen lokalen Lösungen kommend, sollte eine "Single Source of Truth" für die gesamte Finanzberichterstattung errichtet werden mit dem Ziel, eine Effizienzsteigerung in der Berichterstattung zu generieren. So werden Steuerungsinformationen sc...mehr

Das Datenmodell, also die Inhalte von Planung und Forecasting verändern sich. Statt umfangreicher Konten und Buchhaltungsgrößen liegt der Fokus nun auf operativen Treibern und aggregierten Finanzkennzahlen. Hier müssen die Empfänger von Planungs- und Forecast-Informationen verstehen, dass ein Teil der bisherigen detaillierten Informationen nicht mehr betrachtet werden. So kan...mehr

Durch das stetige Wachstum des Unternehmens sowie die zunehmende globale Reichweite wurde eine Anpassungsnotwendigkeit der internen Steuerung hervorgerufen. Das Unternehmen war mit der Herausforderung konfrontiert, nur unzureichende Steuerungsinformationen für die Management-Holding zu erhalten: Lediglich Fokus auf das Betriebsergebnis, unterschiedliche Forecast-Ansätze und f...mehr

Doch bereits im Rahmen der Konzeptphase und der Implementierungsvorbereitungen wurden Widerstände durch wesentliche Stakeholder festgestellt, die den Erfolg des Projektfortgangs beeinträchtigen konnten. So entstand die dringende Notwendigkeit eines dezidierten Change- und Kommunikationsmanagement-Ansatzes, um einen zeitlichen sowie reibungslosen Ablauf der Transformation zu ...mehr

Die Forecast-Werte werden nicht mehr Bottom-up eingesammelt und über mehrere Leitungsebenen abgestimmt, sondern auf Basis von Vorschlagswerten nur noch auf einer Ebene geprüft und angepasst, dabei kommen Automatisierungslogiken zum Einsatz. Bei einem solchen Vorgehen kann das Management kein "Commitment" auf den Forecast mehr einfordern, denn der Forecast hat keinen Ziel-Char...mehr

Bei diesem Praxis-Beispiel handelt es sich um ein Projekt bei einem global führenden Logistikdienstleister mit über 1.500 Standorten und über 75.000 Mitarbeitern. 7.1 Notwendigkeit einer Transformation Durch das stetige Wachstum des Unternehmens sowie die zunehmende globale Reichweite wurde eine Anpassungsnotwendigkeit der internen Steuerung hervorgerufen. Das Unternehmen war m...mehr

Wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, ist von einem generischen Einsatz von Change-Instrumenten abzusehen. Die folgende Übersicht ist daher als Instrumenten-Portfolio zu verstehen, woraus eine passende Auswahl je nach Phase und konkreter Situation zu selektieren ist. Insgesamt lassen sich die Maßnahmen in 4 verschiedene Cluster einteilen: Motivieren und informieren Befähig...mehr

Kappes/Brosig, Mit 4 großen Veränderungen Planung und Forecasting wirkungsvoll gestalten, in Controller Magazin, 2022, H. 2, S. 18-24.mehr

Alles zum richtigen Zeitpunkt – unter Berücksichtigung von Projektphasen sowie Akzeptanzstufen. Abb. 4 zeigt, wie Projektphasen mit den Change-Akzeptanz-Phasen zusammenhängen. Abb. 4: Zusammenspiel Projekt- und Akzeptanzphasen inklusive Change-Maßnahmenmehr

Das Unternehmen fokussierte sich auf eine Umgestaltung des Steuerungsprozesses, um diese Herausforderungen zu lösen. Die Zielbildentwicklung machte dabei ersichtlich, dass eine nachhaltige Veränderung der Steuerungsprozesse nur dann zustande kommen würde, wenn sie mit einer neuen und passenden Denkweise und Unternehmenskultur umgesetzt und begleitet werden würde. Somit entwi...mehr

Zur Verringerung der Widerstände und Verstärkung der Verzahnung zwischen Nutzer und Tool wurden die Interaktionspartner gruppiert, ihr angestrebtes Zusammenspiel durchdacht und zur Erreichung dessen zielgruppenspezifische Ansätze definiert. Es wurde ein pragmatischer Change Management- und Trainings-Ansatz gewählt, der explizit auf die analysierten Bedarfe abgestimmt war (s. ...mehr

Resultierend aus den vorangegangenen Analysen wurden zunächst die Leitgedanken für einen ganzheitlichen Change- und Kommunikationsmanagement-Ansatz definiert: Community Building: Das Beziehungsmanagement fördert die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und Identifizierung mit der Veränderung, sodass eine Lead-Generierung realisiert wird. Informationszugänglichkeit: Der gleichermaßen ...mehr

Der Change-Vorgehensplan richtete sich nach 3 wesentlichen Strukturierungselementen: Change-Phasen: Bewusstsein, Vertiefung der Inhalte, Austausch & Dialog, Verhaltensänderungen und Tool-Befähigung. Divisionsspezifische und globale (Unternehmensweite) Maßnahmen. Punktuelle und Begleitende Change- und Kommunikationsmaßnahmen. Gerade die Change-Phasen gelten als ein Element, das i...mehr

Um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu messen, wurde zu Projektbeginn eine Nutzenumfrage erstellt, die neben Detailfragen auch die Abfrage der Gesamtzufriedenheit erhielt. Anhand der positiven Entwicklung der Antworten konnte somit die Wirksamkeit der Maßnahmen aufgezeigt werden. Ferner wurden monatliche Bewertungen der Benutzerstatistiken durchgeführt, indem die Anzahl der Syst...mehr

Jedes Projekt zur Neugestaltung von Planungs- und Forecast-Prozessen unterliegt vielfältigen Einflüssen, u. a. den zugrunde liegenden Geschäftsmodellen, Steuerungslogiken und der Unternehmenskultur und ist damit in seinen Veränderungen unternehmensspezifisch. Allerdings gibt es eine Reihe von Stoßrichtungen, die typischerweise in diesem Zusammenhang zur Anwendung kommen.[1] ...mehr

Die Planungs- und Forecast-Prozesse werden durch ein professionelles IT-Tool unterstützt, wodurch die Prozesse effizienter und schneller werden, zudem wird die Generierung der Planwerte transparenter. Damit dies zum Tragen kommt, müssen verschiedene Vorbehalte gegenüber dem neuen Tool bei den Beteiligten überwunden werden: grundsätzliche Bedenken gegenüber Effizienzsteigerung...mehr

Dieses Praxis-Beispiel bezieht sich auf einen großen deutschen DAX-Konzern, der seine Planung und sein Forecasting vollumfänglich weiterentwickelte. Die Ausgangssituation ist geprägt durch eine unternehmerische Dynamik, die in den letzten Jahren gestiegen ist, während die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wurde, weitgehend gleich blieb. Der vorherrschende Steuerungsp...mehr

Im Rahmen der Einführung einer neuen Form der Zielsetzung sowie rollierender Forecasts wurde ein Change-Ansatz aufgesetzt, der bestimmte Prinzipien berücksichtigte, um das Vorhaben nicht nur fachlich entsprechend umzusetzen, sondern auch die direkt und indirekt betroffenen Zielgruppen bestmöglich in der geforderten Verhaltensänderung zu begleiten. Der Change-Ansatz fokussier...mehr

Bradley/Hirt/Smit, Strategy beyond the Hockey Stick, 2018. Courtney/Kirkland/Viguerie, Strategy under Uncertainty, in Harvard Business Review, 74. Jg. 1997, H. 11/12, S. 67-79. Danoesastro/Bogsnes/Stange, Agile Meets Beyond Budgeting, BCG, 2021. de Geus, Planning as Learning, in Harvard Business Review, 66. Jg., 1988, H. 3/4, S. 70-74. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch, Strategische...mehr

Aghina/Smet/Lackey et. al., The five trademarks of agile organizations, in McKinsey&Company, 2018. Asenkerschbaumer/Weber, "Wichtig ist, dass wir die agile Herangehensweise vorleben". Jürgen Weber im Dialog mit Stefan Asenkerschbaumer, in Controlling & Management Review, 62. Jg, 2018, H. 4, S. 18–23. Beck et al., The agile manifesto, https://agilemanifesto.org, Abrufdatum 08.0...mehr

Behringer/Gleißner, Die Unternehmensplanung als Grundlage für die Unternehmensbewertung – eine empirische Studie, in WPg – die Wirtschaftsprüfung, 71. Jg., 2018, H. 5, S. 312-319. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), Version 3.0, 2022. Denninger/Stoi, Agile Budgetierung, in Controller Magazin 47. Jg., 2022, H.2, S. 10...mehr

Aus unserer Erfahrung zählen der Einsatz und die Nutzung agiler Vorsteuerungs- und Planungs-Systeme nicht zur gängigen Strategieentwicklungs- und Steuerungspraxis. In vielen Fällen führten erst die Verwerfungen der COVID-19-Pandemie zum Aufbau erster geeigneter Planungs- und Vorsteuerungsinstrumente und -prozesse.[1] Nichtsdestotrotz steckt eine systematische und methodengest...mehr

In Zeiten hoher Unsicherheit reichen eindimensionale Betrachtungen nicht mehr aus, sondern es bedarf der Modellierung und Betrachtung unterschiedlicher Szenarien. Das Denken in Alternativen bildet dabei die Basis für eine proaktive Steuerung und die Ableitung von Maßnahmen. Mit einem leistungsfähigen Simulationsmodell kann das Controlling die Entscheidungsunterstützung auf ei...mehr

Mit der SAP Analytics Cloud können alle Ebenen der Planung (von strategischer bis operativer Planung) sowie finanzielle und nicht-finanzielle Planungs- und Forecast-Anwendungsszenarien abgebildet und unterstützt werden (s. Abb. 8). Abb. 8: Beispiel eines Planungsprozesses in der SAC (Illustrative Darstellung) Grundsätzlich ist die SAC auf einen vierteljährlichen Release-Plan m...mehr

Die Corona-Krise hat verdeutlicht, dass inzwischen selbst das Unvorhersehbare planbar und steuerbar sein muss. Es ist das Bewusstsein dafür gewachsen, dass eine zeitgemäße Planung maßgeblich dazu beiträgt, die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens insbesondere in volatilen Zeiten zu sichern. In der Konsequenz sehen sich Controller mit neuen Anforderungen konfrontiert, welche...mehr

Für die Bewältigung der Vielzahl von Herausforderungen sind Managementinnovationen und die Entwicklung dynamischer Fähigkeiten notwendig, die diese Anpassungs- und Resilienzfähigkeit überhaupt erst ermöglichen.[1] Diese Systeme müssen einerseits komplexe Zusammenhänge ausreichend berücksichtigen und abbilden können, aber andererseits durch ihre Einfachheit praxistauglich ble...mehr

Zur erfolgreichen Implementierung der strategischen Personalplanung müssen unbedingt die zuvor erwähnten und beschriebenen Probleme (schlechte Datenqualität, fehlende Methodik zur Durchführung, keine klaren Verantwortlichkeiten und Rollen und fehlende Unterstützung aus den Unternehmensbereichen) vermieden werden. Besonders die 5 nachfolgenden Handlungsempfehlungen sollen hel...mehr

"Plans are nothing; planning is everything." Dwight D. Eisenhower Die unberechenbaren und im hohen Maße risikoanfälligen Dynamiken der VUCA-Welt fordern Unternehmen, ihre Fähigkeiten zur Früherkennung, Anpassung und Erneuerung sowie zur Resilienz stetig weiterzuentwickeln. Regelkreisgestütztes Chancen- und Risiko-Management auf strategischer und operativer Ebene sowie das Zus...mehr

Zusätzlich zur Unterstützung des Top-Managements und der Nutzung eines Skill-Management-Systems ist eine Einbindung der strategischen Personalplanung in bestehende Controlling-Systeme maßgeblich für deren Erfolg. Die Ergebnisse bestätigen, dass die Einbettung der strategischen Personalplanung (und des Personalcontrollings) in bestehende Controlling-Systeme in den Dimensionen...mehr

Die gegenwärtige geopolitische Lage und die daraus resultierenden Preisentwicklungen am Rohstoffmarkt verstärken die Forderungen des Managements nach flexiblen Ad-hoc Simulationen verschiedener Rohstoffpreisszenarien. Der Finanzbereich sieht sich vermehrt mit Fragen konfrontiert, wie z. B. "Wie wirkt sich die aktuelle Öl- und Gaspreisentwicklung auf die Rentabilität des Unte...mehr

"Agil oder stabil?" – diese Frage stellte zum Themenschwerpunkt Controlling und Agilität die Zeitschrift "Controlling & Management Review" (5/2020). Die Frage hat u. E. 2 Facetten: Wieviel Agilität benötigt das Unternehmen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein? Wieviel Stabilität muss der Controller im Unternehmen schaffen, damit die Existenz gesichert wird? Diese beiden Fragen...mehr

Die Megatrends demografischer Wandel, Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt und neue Skill-Anforderungen an Mitarbeiter waren laut einer aktuellen Studie für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen Anlass, eine strategische Personalplanung einzuführen. 3 von 4 der antwortenden Unternehmen bewegen sich in einer sehr komplexen oder komplexen Unternehmensumwelt (VUCA-Umwelt). Beson...mehr

Die Anwendung der KEPs-Steuerung beruht neben den bereits oben erwähnten Fokus auf 10-15 KEPs (Prinzip 1: Fokus) auf sechs weiteren zentralen Prinzipien. Wichtig ist die 12-statt-1-Regel (Prinzip 2: Routine). Diese Regel besagt, dass das Management-Team sich nicht nur einmal im Jahr zu einem Planungsritual zusammenfindet, sondern das Forecasting als einen kontinuierlichen Pr...mehr

Beck, Grundsätze der Personalplanung: Ausrichtung der Betriebsverfassung am strategischen Human Resource Management, 2013. Bell, Planning corporate manpower, 1974. Edwards, A survey of manpower planning models and their application, in Journal of the Operational Research Society, 34. Jg., 1983, H. 11, S. 1031-1040. Brush/Ruse, Driving strategic success through human capital pla...mehr

Die aktuelle, weltweite Entwicklung der Inflationsrate und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Kostenentwicklung des Unternehmens beschäftigen das Management. Aus diesem Grund wurde neben der Abbildung und Integration der Rohmaterialpreisentwicklung in das Modell die Auswirkung der Inflationsrate auf mehrere GuV-Positionen berücksichtigt. Die Sonderkosten des Umsatzes...mehr

Die Maßnahmeneinleitung, der letzte Schritt des strategischen Personalplanungsprozesses, dient dazu, bestimmte Fehlentwicklungen bzw. identifizierte Abweichungen zwischen Bestand und Bedarf zu korrigieren. Als Bedarfsdeckungsmaßnahmen stehen den Unternehmen dabei die Personalbeschaffung, die Personalentwicklung sowie die Personalfreisetzung zur Verfügung.[1] Entsprechend dem...mehr

Die hier skizzierten Prozessveränderungen sind konzeptionell nicht besonders schwierig, aber dennoch erweist sich deren Umsetzung für viele Unternehmen als herausfordernd. Ein zentraler Grund ist in dem oft vorherrschenden falschen Begriffsverständnis (s. oben) zu sehen: Wenn die Forecasts als Planung (miss-)verstanden werden, so sind sie mit viel Aufwand verbunden. Bei einem...mehr

Wie Abb. 8 zeigt, besteht der gesamte Aufbau des Planungssystems aus mehreren dedizierten Planungsmodulen innerhalb der Bereiche Demand Planning, Operations Planning und Financial Planning. Diese besitzen jeweils einen speziellen Fokus mit eigenen Kalkulationslogiken (z. B. Bestandsprognose, Revenue Forecast, …), sind jedoch auch miteinander verknüpft. Haupttreiber in der Aus...mehr

Die Stärke eines Simulationsmodells liegt nicht in der individuellen Betrachtung der einzelnen Treiber, sondern in der Berücksichtigung der Wechselwirkungen über die gesamte GuV hinweg. So können Szenarien geplant und Maßnahmen vorbereitet werden. Durch die Investition in eine neue Produktionslinie soll eine Volumensteigerung von 20 % realisiert werden. Durch die aktuelle geo...mehr

Im Laufe des Projektes konnten verschiedene Erfahrungen gesammelt werden, die für künftige, ähnliche Projekte zu beachten sind: Ein starkes Management Commitment zur Umsetzung einer neuen Steuerungslösung ist zentral. Neue Tools bedingen oft prozessuale Änderungen – dies ist als Chance zu nutzen. Eine agile Umsetzung schafft Transparenz und erfordert Disziplin. Das Ergebnis is...mehr

Eine der zentralen Anforderungen des Managements ist die Simulation von Marktwachstumsveränderungen. Durch Änderungen einzelner Marktwachstumsraten je Branche und Region (z. B. Entwicklung des Automobilmarkts in China) lassen sich im Tool verschiedene Absatzszenarien entwickeln und die Effekte auf die Rentabilität für das Gesamtunternehmen abschätzen. Dadurch können frühzeiti...mehr

Die Anwendung des KEPs-Ansatzes führt zu zahlreichen Vorteilen. Im Wesentlichen entstehen diese durch 3 Lerneffekte in der Unternehmenssteuerung. Zur Veranschaulichung haben wir diese Effekte in einem Regelkreismodell abgebildet (s. Abb. 5). Der erste und wichtigste Effekt (leaning to react) resultiert aus der entstehenden Transparenz über mögliche Planabweichungen und deren ...mehr

Die Moderne Unternehmensplanung stellt eine Weiterentwicklung der vor mehr als 10 Jahren entwickelten Modernen Budgetierung um hochaktuelle Aspekte dar. Sowohl neue gesetzliche Anforderungen als auch weitere Aspekte wie die Notwendigkeit, das Management agiler zu machen, werden konzeptionell mitberücksichtigt und erhöhen die Robustheit und Effektivität des Konzepts. Ferner wer...mehr

Wichtige Werkzeuge für die KEPs-Steuerung sind das Cockpit und die Dashboards (s. Abb. 4). Sie stellen die Arbeitsmittel für den effizienten und effektiven Ablauf der KEPs-Steuerung dar. Der Aufbau eines KEP-Cockpits erfolgt in folgenden Schritten: Jedes einzelne KEP wird kurz beschrieben und in das Cockpit aufgenommen. Zu jedem KEP wird dokumentiert, welche Annahmen in die ak...mehr

[1] Wechseln wir nun zur Anwendung der KEPs-Methodik in die MChef-Welt. Im Kern unseres Geschäftsmodells steht der Abverkauf von frischen Lebensmitteln mit einer sehr kurzen Mindesthaltbarkeit in 4 Kundensegmenten – Transport, Hotellerie, Sport & Events und Privathaushalte. Werttreibend bei MChef ist die Koordination und Vorsteuerung der Nachfrageentwicklung mit der Verfügbar...mehr