Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Es gibt eine Anzahl von Erfolgsfaktoren, die die Reproduzierbarkeit des Vorgehens ermöglichen: inhaltlicher Rahmen und Fokus stringentes Controlling Verantwortung Priorisierung Transparenz Wertfokus Nicht jeder Erfolgsfaktor ist bei den jeweiligen Umsetzungen im Unternehmen gleich stark ausgeprägt, aber es gilt sie zu erkennen und zu "controllen". Hervorzuheben ist dabei für das Co...mehr

Michael E. Porter legte in den 1980er Jahren den Grundstein für neue Herangehensweisen im Bereich der Unternehmensführung. So hat der veränderte Ansatz der Wertschöpfungskette zum Ziel, Unternehmen nicht mehr entlang einzelner Bereiche zu organisieren, sondern stattdessen anhand von Prozessketten auszurichten. In diesem Ansatz wurden die Auswirkungen auf das Controlling them...mehr

Mehr als 90 % der Unternehmen führen – zumindest bisher – ihre Simulationen auf Basis von MS Excel durch. Das ist grundsätzlich möglich, erweist sich aber für eine konsistente, dauerhafte Nutzung als schwierig. Aktuelle Cloud-Planungstools wie Anaplan oder SAP Analytics Cloud sind demgegenüber hervorragend auch für komplexe Simulationen geeignet und im Gegensatz zu bisherige...mehr

3.4.1 Gewinner des ICV Excellence Awards 2020 Als eines der erfolgreichsten Projekte innerhalb der digitalen Transformation im Controlling der BASF gilt PACE (Predictive AnalytiCs ForEcast). Das Projekt ist eine gemeinschaftliche, interne Entwicklung der BASF Einheiten Group Reporting & Performance Management und Advanced Business Analytics, die im Jahr 2020 mit dem ICV Excel...mehr

In Zusammenarbeit mit dem internen Team von Advanced Business Analytics startete im Jahr 2016 eine Initiative im Corporate Controlling mit dem Ziel, den derzeitigen Prozess der (rollierenden) finanziellen Forecast-Erstellung zu verbessern und zu optimieren. Den Scope stellten die Kennzahlen Net Sales, Contribution Margin 1, Fixed Cost und EBIT before Special Items auf Ebene ...mehr

Die Aufnahme des Schwerpunktes in die BASF Corporate Strategy erzeugt einen wichtigen Impuls für die globale Controlling Community. Neben einer Akzentuierung der Ziele und der Zusammenarbeit werden Projekte wie PACE sehr gut sichtbar und in der Breite akzeptiert. Es entsteht generell die große Chance, die Ergebnisse gemeinsamer Initiativen sowie der Pilotierung moderner Meth...mehr

Die Veränderung des Wettbewerbsumfeldes schreitet infolge der massiven digitalen Veränderungen in nie dagewesener Geschwindigkeit voran. Empirisch lässt sich in diesem Umwälzungsprozess der Wirtschaft ein Digital Divide beobachten. Nicht nur zwischen digitalen Champions und traditionellen Unternehmen, sondern auch innerhalb der traditionellen Unternehmen. Unternehmen, denen es...mehr

3.3.1 Klassische Projektansätze für komplexe Fragestellungen ungeeignet Noch in der jüngeren Vergangenheit hatte man es bei Fragen der Konzernsteuerung überwiegend mit komplizierten Fragestellungen zu tun. Zwar existierte ein kalkulierbares Maß an Unsicherheit in Bezug auf die Lage der Problemstellung und mögliche Lösungsansätze, die zu erwartende Dynamik bei den Anforderunge...mehr

Was ist nun summa summarum das Erfolgsgeheimnis der vernetzten und agilen Unternehmensführung? Es sind die Konsequenzen aus den oben beschriebenen Anforderungen an den Prozess: Veränderungsfähigkeit im Unternehmen zu erzeugen, zu pflegen und damit ein agiles Agieren am Markt zu ermöglichen – und gleichzeitig die Mitarbeiter in diesem Vorgehen mitzunehmen und ein Mitarbeiterk...mehr

Um mit einer extremen Unsicherheit umzugehen, bedarf es der Betrachtung unterschiedlicher Szenarien im Sinne alternativer Zukunftsentwürfe für das Unternehmen, einschließlich der zugehörigen Maßnahmenpläne. Mit dem richtigen Geschäftsverständnis und einem leistungsstarken Simulationsmodell bietet die Szenarien-Modellierung dem Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile. Für das Con...mehr

Noch in der jüngeren Vergangenheit hatte man es bei Fragen der Konzernsteuerung überwiegend mit komplizierten Fragestellungen zu tun. Zwar existierte ein kalkulierbares Maß an Unsicherheit in Bezug auf die Lage der Problemstellung und mögliche Lösungsansätze, die zu erwartende Dynamik bei den Anforderungen bewegte sich jedoch überwiegend in überschaubarem Umfang. Es war meis...mehr

Im Strategiemeeting wurden in der Planungsphase die strategischen Initiativen für das kommende Umsetzungsintervall (Business Sprint) aus der Strategy Map abgeleitet und freigegeben. Je einem Mitglied des Strategieteams oblag die Verantwortung für deren erfolgreiche Umsetzung (Owner der Initiative). Ein solches Empowerment bei gleichzeitiger Leistungsverpflichtung gegenüber d...mehr

Als Erfolg hat sich die Zusammenstellung eines interdisziplinären Teams mit den Führungskräften bzw. Mitarbeitern aus allen Bereichen erwiesen. Nur so konnten wichtige Einflüsse erkannt und Ideen interdisziplinär entwickelt werden. Mit der Zeit wurde das Strategiemeeting intern moderiert, da die Methode so weit etabliert war, dass die nötige Reife gegeben war. Bis zu diesem Z...mehr

Die Unternehmensumwelt ist geprägt von steigender Komplexität, Dynamik und Volatilität. Dies schlägt sich nicht nur in den Anforderungen an Produktion und Lieferketten, sondern auch in der Unternehmenssteuerung nieder. Mit der Finanzkrise 2008 stieg der Transformationsdruck erneut. Die Konsequenzen sind über alle Branchengrenzen hinweg zu sehen und zu spüren. Unternehmen müs...mehr

Eine der bekanntesten agilen Methodiken ist Scrum. Die Methodik stammt aus der Softwareentwicklung und stellt ein sog. Lightweight Framework dar. Das Softwareprodukt wird im Scrum-Prozess in sich wiederholenden Zyklen und in inkrementellen Schritten entwickelt. Hierbei steht die Interaktion mit dem Auftraggeber und eine fortlaufende Sammlung sowie Priorisierung der Anforderu...mehr

Um in einen Business Sprint einzusteigen, wurden zunächst die in der Basisanalyse identifizierten externen Markteinflüsse und Kundenbedürfnisse verarbeitet. Im nächsten Schritt wurden aus dieser Analyse Unternehmensziele abgeleitet und in die Strategy Map überführt. Dabei wurden – ähnlich und bewährt wie bei der Balanced Scorecard – die Ziele in die Dimensionen "Finanzen", "...mehr

Liegt ein leistungsstarkes Simulationsmodell vor, können nicht nur Entscheidungen besser unterstützt werden, sondern der Fokus verschiebt sich generell in Richtung der Erarbeitung von Handlungsplänen. Diese Bündel interner Reaktionen auf verschiedene Entwicklungen im Sinne eines "Contingency Planning" werden zum Schlüssel einer erfolgreichen und proaktiven Unternehmenssteuer...mehr

Die Ergebnisse waren insgesamt sehr positiv bzw. sehr nah an den späteren tatsächlichen Kennzahlenwerten. Dies galt insbesondere für den Zeitraum von 3 bis 6 Monate in die Zukunft. Beim laufenden Vergleich der manuell erstellten Forecasts mit den PACE-Werten zeigte sich, dass bei der Einschätzung der ersten beiden Folgemonate in der Regel der manuelle Forecast leicht genauer...mehr

Um dem Trend des agilen Managements gerecht werden zu können, ist es für das Performance Measurement, als Teil des Controllings, unabdingbar, selbst agiler zu werden, d. h. sich flexibel an neue Sachverhalte anzupassen. Dies geht i. d. R. mit Veränderungen der Strategie einher. Diese neuen, strategischen Anpassungen haben eine Angleichung der Performance Measures bzw. der st...mehr

Unter den bislang verfügbaren Steuerungsinstrumenten der nachhaltigen Unternehmenssteuerung hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis vor allem eines etabliert: die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).[1] Die SBSC baut methodisch auf dem von Kaplan und Norton entwickelten Grundgerüst der BSC auf und integriert alle 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökonomi...mehr

Die Tatsache, dass Sie eine Liquiditätsplanung durchführen und bereits im Voraus auf eine festgestellte Unterdeckung reagieren, ist von zentraler Bedeutung für ein Rating. Eine gute Liquiditätsplanung ist grundlegender Bestandteil eines funktionierenden Controllings. Der Finanzplan selbst wird eher für Ihre üblichen Bankgespräche benötigt, wenn es um die Höhe der gewährten Kr...mehr

Zunächst wird die absolute Höhe der Forderungen und deren Verteilung untersucht. Für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, ausgewiesen als Gewinn oder Verlust in der Bilanz, ist ein Geschäft mit der Fakturierung abgeschlossen. Die Bezahlung stellt nur noch einen Tausch zwischen zwei Aktivposten der Bilanz dar. Die Risiken steigen jedoch mit der absoluten Höhe der F...mehr

Im Controlling wird ein Kennzahlensystem aufgebaut, mit dessen Hilfe die Forderungen überwacht werden. Die einzelnen Kennziffern (absolute, relative, durchschnittliche) ergänzen sich dabei. Sie eignen sich auch sehr gut dazu, individuelle Ziele zu vereinbaren. Dazu werden digitale Anwendungen genutzt, die z. B. ihre Daten aus Datenwürfeln beziehen und die Kennzahlen automati...mehr

Im Kampf um jeden Auftrag auf den immer enger werdenden Märkten gelingt es kaum noch, eine Vorsorge für das Ausfallrisiko in die Angebotspreise einzukalkulieren. Damit können es sich gerade kleine und mittlere Unternehmen nicht erlauben, Forderungen im größeren Ausmaß zu verlieren. Fällt dennoch die eine oder andere Forderung aus, kann das zur Insolvenz des Lieferanten führe...mehr

Rz. 3 Den Kern der Personalplanung stellt die Personalbedarfsplanung dar. Sie dient der Ermittlung des Personalbedarfs in Hinsicht auf Menge und Qualifikation von Arbeitskräften unter Berücksichtigung der unternehmerischen Kapazität und der wirtschaftlichen Ziele. Auf der Bedarfsplanung basiert unmittelbar die Personalbeschaffungsplanung und – als deren Gegenteil – die Perso...mehr

Gladen, Performance Measurement – Controlling mit Kennzahlen, 6. Aufl. 2014. Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, 14. Aufl. 2020. Horváth & Partners, KPI-Studie 2013 – Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting, 2013. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell, Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl. 2013. Reichmann/Kißler/Baumöl, Controlling mit Kennza...mehr

Zitat Zeige mir, wie du wohnst, und ich sage dir, wer du bist. Karl Friedl, Gesellschafter und Geschäftsführer von M.O.O.CON "Persönliche Bonifikationen gab es bei uns noch nie", erklärt Karl Friedl. Der Gesellschafter und Geschäftsführer von M.O.O.CON, einem Beratungsunternehmen, das sich auf die Steuerung von Architekturprojekten für neue Arbeitswelten spezialisiert hat. Er s...mehr

Zitat Wenn wir Gerechtigkeit anstreben, versuchen wir oft für andere oder gar für ein ganzes System zu entscheiden, was gerecht ist. Doch irgendwer fällt dabei immer raus. Gitanjali Wolf, Vorstand von der Wigwam eG Wer das Team der Wigwam eG besuchen will, muss tief in den Berliner Wedding vordringen. Der Kiez hat einen zweifelhaften Ruf – zu Unrecht. Das Leben hier ist so quir...mehr

4.7.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Projekt- und Investitions-Controlling schaffen Transparenz zu Nutzen, Ergebnissen bzw. Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Der Controlling-Prozess begleitet sowohl Bewertung, Priorisierung und Auswahl als auch die Planung, Durchführung, Steuerung so...mehr

Ziele und Inhalte Gemäß Controlling-Prozessmodell wird Funktions-Controlling wie folgt thematisch abgegrenzt: "Funktions-Controlling bedeutet das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb (Primäraktivitäten) oder wie z. B. Personal und IT (Unterstützungsaktivitäten)."[1] Der Umfang bzw. die Bedeutung einzelner funktionss...mehr

Aufgabenspektrum des Controllers Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.[1] Controller nehmen die Rolle interner Berater ein und erfüllen damit folgende sich aus diesem Leitbild ergebenden, charakteristischen Kernaufgaben:[2] Schaffung von Strategie-, Ergebnis...mehr

Prozess­performance Die Top-Kennzahlen stellen eine gezielte Auswahl aus den empfohlenen Kennzahlen dar, die als Summary über alle Controlling-Prozesse die Erreichung zentraler Ziele misst. Je vollständiger die Zielerreichung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die "Performance". Zusätzlich decken die Top-Kennzahlen auch zentrale Aspekte des Control...mehr

1 Zielsetzung und Aufbau der Broschüre Standort­bestimmung der Controlling-Prozesse Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, Controllern und Führungskräften Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controlling-Prozesse ermöglichen und ein aktives Management dieser Prozesse unterstützen. Die dargestellten Controlling-Prozesse und -kennzahlen basieren ...mehr

1.1 Einsatz spezialisierter Statistik-Software Predictive Analytics (PA) ist in aller Munde, obwohl die Thematik nicht mehr ganz neu ist. Entsprechende PA-Methoden werden schon lange von den verschiedenen Fachabteilungen wie Marketing, Vertrieb, Logistik und Produktion eingesetzt, doch auch Controller gewinnen mehr und mehr Interesse. Da ein Controller der Ergebnisorientierun...mehr

2.1 Controller-Leitbild und Controlling-Prozessmodell der IGC Aufgabenspektrum des Controllers Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.[1] Controller nehmen die Rolle interner Berater ein und erfüllen damit folgende sich aus diesem Leitbild ergebenden, charakte...mehr

4.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen Kennzahlen fokussieren auf Prozess, nicht auf Aufgabenträger Die Prozessverantwortung für Controlling-Prozesse wurde Managern und/oder Controllern zugeordnet (s. Abb. 1). Dennoch gilt für die dargestellten Kennzahlen Folgendes: Kennzahlen beziehen sich, sofern von "Controlling" gesprochen wird, auf den Prozess Controlling, unabhängi...mehr

Controlling – Service und Entscheidungsunterstützung Logistikaktivitäten werden geplant und gesteuert sowie mit den Zielen des Gesamtunternehmens und anderer Unternehmensbereiche abgestimmt. Das macht die Einführung eines Controllingsystems für die Logistik zweckmäßig. Ein solches Logistikcontrolling ist demnach ein Subsystem des Logistikmanagements und richtet sich an dessen...mehr

Performance Measurement im Controlling "What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure!"[1] Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes sollen nur messbare Ziele in das Performance Measurement einfließen. Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortun...mehr

Abb. 4: Prozess-Scorecard strategische Planung (Strategie-Review) Abb. 5: Prozess-Scorecard operative Planung und Budgetierung Abb. 6: Prozess-Scorecard Forecast Abb. 7: Prozess-Scorecard Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Abb. 8: Prozess-Scorecard Management Reporting Abb. 9: Prozess-Scorecard Projekt- und Investitions-Controlling Abb. 10: Prozess-Scorecard Risikomanagement...mehr

Die Bilanzierung der Pensionsverpflichtungen nach HGB mit seinen jüngsten Änderungen sowie die aus der Zinsschmelze resultierenden Herausforderungen haben große Auswirkungen auch auf das Controlling. Für die Darstellung von Pensionsverpflichtungen ergeben sich aus der Möglichkeit zur Saldierung mit bestimmten Vermögensgegenständen sowie aus den Einschätzungsspielräumen bei d...mehr

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

Aktueller Stand des Prozess­managements Controller fördern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controlling-Prozesse selbst scheint aber noch gering zu sein. Eine aktuelle Untersuchung des Österreichischen Control...mehr

Standort­bestimmung der Controlling-Prozesse Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, Controllern und Führungskräften Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controlling-Prozesse ermöglichen und ein aktives Management dieser Prozesse unterstützen. Die dargestellten Controlling-Prozesse und -kennzahlen basieren auf der von der IGC verabschiedeten Co...mehr

4.10.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziele der betriebswirtschaftlichen Beratung durch Controller sind die bereichsübergreifende Koordination und Rationalitätssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Controller gestalten die Controlling-Hauptprozesse und sorgen als Dienstleister dafür, dass diese ...mehr

4.11.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme sowie die Controller-Organisation sind kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen, um...mehr

4.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der strategischen Planung ist die langfristige Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Gegenstände der stra...mehr

4.3.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der operativen Planung und Budgetierung ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Sie schafft unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen in kurz- bis mittelfristigem Z...mehr

4.4.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Fore...mehr

4.5.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung von Transparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte bzw. Produktgruppen oder ergebnisverantwortliche Einheiten), um Entscheidungen zu unterstützen. Gegenstand der Kosten-, Leistungs-...mehr

4.6.1 Kurzdarstellung des Prozesses Ziele und Inhalte Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-h...mehr