Fachbeiträge & Kommentare zu Performance-Management

Serviceware Performance ist eine Planungsplattform, mit der unterschiedliche Planungskonzepte und Planungsprozesse umgesetzt werden können. Das Einsatzgebiet reicht von der klassischen integrierten Finanzplanung von GuV, Bilanz und Cashflow über Personalplanung, Investitionsplanung bis zu Projektkosten und Projektressourcenplanung. Als Werkzeug für integriertes Performance M...mehr

Abele/Reinhart, Zukunft der Produktion. Herausforderungen, Forschungsfelder, Chancen, 2011. Bertenrath/Kress, Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Fertigungswirtschaft Ergebnisse einer Forsa-Studie zum Status quo in Niedersachsen und Bremen im Auftrag der Jade Hochschule, 2024. Baumüller/Eisl/Leitner-Hanetseder, Neue KPI für die Unternehmenssteuerung durch CSRD und ESRS. In...mehr

Rz. 37 Zielvereinbarungen nach § 48b sind in der Regel jährlich abzuschließen. Demgegenüber sind die Ziele selbst nach Möglichkeit über einen längeren, mehrjährigen Zeitraum zu vereinbaren und somit mittelfristig zu verfolgen. Das stimmt mit dem Inhalt der Zielvereinbarungen anhand der gesetzlichen Ziele und Aufgaben überein. Wesentlich neuer Inhalt einer jährlichen Zielvere...mehr

Rz. 23 ESRS E4.17 beinhaltet zusätzliche Angaben, die die Offenlegungsanforderungen nach ESRS 2 IRO-1 in Bezug auf Biodiversität und Ökosysteme ergänzen. Bei der Wesentlichkeitsanalyse hinsichtlich biologischer Vielfalt und Ökosysteme sind alle in Tab. 1 dargestellten Unterthemen sowie Unter-Unterthemen zu berücksichtigen (ESRS E4.AR4). Die Biodiversität und Ökosysteme betre...mehr

Das Performance Management ist ein etablierter Teil des Controllingsystems und steht für den ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistung auf der Basis des Performance Measurements. Dieses besteht generell aus 4 Subsystemen: Strategische Planung und Steuerung, Operative Planung und Steuerung, Leistungsanreize/ -vorgaben/ -messung s...mehr

2.1 BSC und OKR in der Anwendung Unter den für das Performance Management entwickelten Instrumenten sind die BSC- und mittlerweile die OKR-Methodik am weitesten in der Unternehmensanwendung verbreitet (siehe Abb. 2). Die BSC, so die Ergebnisse der Expertenbefragung, wird dahingehend von 56 % der Unternehmen, OKR von 46 % der Unternehmen genutzt.[1] BSC und OKR sind strategisch...mehr

Das AIM-DO-Modell vereint das Beste aus den aktuell am meisten verwendeten Performance Management-Konzepten, der BSC und OKR, und entwickelt diese zukunftsorientiert weiter.[1] Das Ziel des AIM-DO-Modells besteht darin, die Strategieentwicklung sowie -umsetzung stringent integrativ zu betrachten, nicht nur in Form der zwei kombinierten Logiken, sondern vielmehr in Form einer...mehr

Zusammenfassung Das Performance Management muss insbesondere in Hinblick auf Digitalisierung und Volatilität fortlaufend weiterentwickelt werden. Dabei rückt die integrierte und flexible Gestaltung des Performance Managements in den Vordergrund. In der Praxis werden die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives & Key Results (OKR) als zentrale Performance Management-Konzepte...mehr

Performance Measurement und Management müssen sich der zunehmenden Volatilität des Unternehmenskontexts und daher notwendiger Dynamik der Strategie und Zielsetzung anpassen. Die gemeinsame Anwendung von BSC und OKR ist aufgrund des hohen Ergänzungspotenzials der beiden Perfomance Management-Instrumente vielversprechend, um als dynamisches und agiles, aber dennoch langfristig...mehr

Unter den für das Performance Management entwickelten Instrumenten sind die BSC- und mittlerweile die OKR-Methodik am weitesten in der Unternehmensanwendung verbreitet (siehe Abb. 2). Die BSC, so die Ergebnisse der Expertenbefragung, wird dahingehend von 56 % der Unternehmen, OKR von 46 % der Unternehmen genutzt.[1] BSC und OKR sind strategische Performance Measurement-Instru...mehr

Das Performance Management muss insbesondere in Hinblick auf Digitalisierung und Volatilität fortlaufend weiterentwickelt werden. Dabei rückt die integrierte und flexible Gestaltung des Performance Managements in den Vordergrund. In der Praxis werden die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives & Key Results (OKR) als zentrale Performance Management-Konzepte am meisten ver...mehr

Während BSC und OKR klares Ergänzungspotenzial aufweisen, bringt deren Kombination einige Herausforderungen mit sich. Um das Ergänzungspotenzial tatsächlich heben zu können, müssen Unternehmen zunächst Lösungen für die sich ergebenden Herausforderungen finden. Beide Konzepte bringen Herausforderungen mit sich, die auch in der Kombination nicht verschwinden. Während die BSC al...mehr

Während die BSC ein inzwischen in Unternehmen weit verbreitetes Managementinstrument ist, wird in der VUCA-Welt der Bedarf nach agilen und dynamischen Konzepten immer größer. Die BSC orientiert sich am Strategiezyklus und fokussiert langfristige Unternehmensziele (siehe Abb. 3). OKR hingegen terminiert Ziele und deren Erreichung, wie unter 2.1 beschrieben, deutlich kurzfrist...mehr

Doerr, OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, 1. Aufl. 2018. Gleich, Warum OKR das Konzept-Portfolio des Controllings ideal ergänzt, in: Controller Magazin, 2023 (2), S. 26-27. Gleich, Performance Measurement. Konzepte, Fallstudien, Empirie und Handlungsempfehlungen, 3. Aufl. 2021. Gleich/Wald/Kowatz, Stand de...mehr

Die Anpassungsfähigkeit an sich schnell ändernde Marktbedingungen in der dynamischen Geschäftswelt ist unerlässlich für den Unternehmenserfolg. Hier spielt Benchmarking eine entscheidende Rolle im Performance Management, da es Unternehmen nicht nur ermöglicht, ihre Performance an den Best Practices der Industrie zu messen, sondern auch über Praxistransfers, d. h. der Nutzung...mehr

Mit nur wenigen Controllingprozessen bzw. -aufgaben beschäftigen sich umfassende Studien und Analysen aus der Wissenschaft und der Beratungspraxis so intensiv, wie mit der Planung, der Budgetierung und dem Forecasting. Dieser Fokus ist nachvollziehbar, handelt es sich doch um wesentliche Kernprozesse des Controllings. Es lohnt sich daher, diese verschiedenen Befragungsergebn...mehr

Möchte man zunächst allgemeine Mängel im Planungskontext betrachten, lohnt sich wieder ein Blick auf die bei deutschen Unternehmen durchgeführte IGC-Studie von Ulrich und Rieg. Diese haben sieben Kompetenzen im Planungskontext abgefragt und festgestellt, dass es vor allem Mängel hinsichtlich der Forecasting-Instrumente, der IT-Tools sowie des Integrated Performance Managemen...mehr

Angel/Rampersad, Improving people performance: the CFO’s new frontier, Financial Executive Magazine, 10/2005, S. 45–48. Atkinson, Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, 10/2006, S. 1441–1460. Bible/Kerr/Zanini, The Balanced Scorecard: here and back: from its beginnings as a performance measurement tool…, Management Accounting Quarterl...mehr

Abolhassan, Wirtschaft 4.0. Das passiert, wenn Unternehmen die digitale Revolution verschlafen, Focus Money Online, 30.7.2015, http://www.focus.de/finanzen/experten/feri_abolhassan/wirtschaft-4-0-das-passiert-wenn-unternehmen-die-digitale-revolution-verschlafen_id_4836763.html, Abrufdatum 24.1.2023. Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999. Feser, im Interview...mehr

Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, WiSt 7/2011, S. 345–352. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 2017. Kaplan/Norton, Translating Strategy Into Action- The Balanced Scorecard, 1996. Kottbauer, Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen, Controller Magazin 4/2011, S. 10–17. Kottbauer, Inte...mehr

Zwei Hebel der Leistungssteigerung: Was man tut und wie man es tut Produktionsfaktoren sollten bei der Leistungserstellung so kombiniert werden, dass bezüglich der Unternehmensziele bestimmte Sach- (was), Mengen- (wie viel) und Effizienzziele (wie gut) erreicht werden. Zur Steigerung der Produktionsleistung stehen Unternehmen deshalb grundsätzlich zwei Hebel zur Verfügung. Ei...mehr

Ansoff, Methoden zur Verwirklichung strategischer Änderungen, in: Jacob, (Hrsg.), Strategisches Management, 1982, S. 69–87. Charan/Golwin, Why CEOs Fail, in: Fortune Magazine, 1999, Nr. 6, S. 69-74. Chase, Strength and Weaknesses, in: Management, 2006, Nr. 11, S. 37-42. Franco-Santos/Bourne, An Examination of the Literature Relating to Issues Affecting How Companies Manage Thro...mehr

Überblick Die Strategietransformation adressiert den wichtigsten Teilprozess innerhalb des strategischen Performance Management. Ein zentraler Erfolgsfaktor für Strategietransformationsprozesse ist die Fokussierung auf die bestmögliche Kopplung zwischen den strategischen Zielen und dem Projektportfolio. Dazu ist eine "Zum Wohle des Ganzen"-Grundhaltung einzunehmen, die Partial...mehr

Die meisten Führungskräfte verbinden mit dem Begriff des Performance Management zunächst Konzepte und Methoden der Mitarbeiterführung. Gerade im angelsächsischen Raum fokussiert das ohne Zusatz genannte Performance Management auf die Personalführung und die damit zusammenhängenden Problemstellungen. Der Leistungserhalt bzw. die Leistungssteigerung der Mitarbeitenden mittels ...mehr

Performance Management darf nicht auf das Messen von Leistung reduziert werden Eine vor allem in der populärwissenschaftlichen Diskussion immer wieder zu beobachtende, jedoch fehlleitende Verengung des Themas bezieht sich auf die Reduzierung des EPM auf den Aspekt der Messoptimierung. Vermeintlich effektive Instrumente wie bspw. die Balanced Scorecard (BSC) haben für lange Z...mehr

Zusammenfassung Überblick Enterprise Performance Management (EPM) zielt auf die nachhaltige Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation. EPM umfasst eine Sequenz von drei Kernprozessen (Strategy to Plan, Measure to Report und Reward and Sustain) die ihrerseits auf einem Fundament von Basisfaktoren (Kultur, Risikomanagement und IT) aufbauen. Das Gross der Leistungssteig...mehr

Morgan/Levitt/Malek, Executing your strategy: how to break it down and get it done, Boston 2008. PwC, Corporate Performance Management. Wie effektiv ist ihre Unternehmenssteuerung, PricewaterhouseCoopers AG, 2009. PwC, Mit weniger mehr erreichen! Studie zum Stand des Projekt-Portfolio-Managements in der IT, PricewaterhouseCoopers AG, 2009. PwC, Strategisches Performance Managem...mehr

1.1 Performance Management vs. Enterprise Performance Management Die meisten Führungskräfte verbinden mit dem Begriff des Performance Management zunächst Konzepte und Methoden der Mitarbeiterführung. Gerade im angelsächsischen Raum fokussiert das ohne Zusatz genannte Performance Management auf die Personalführung und die damit zusammenhängenden Problemstellungen. Der Leistung...mehr

Integriertes Risikomanagement reduziert nicht, sondern steigert Leistungspotenzial von Unternehmen EPM und Risikomanagement werden in vielen Unternehmen – wenn überhaupt – noch immer als parallele Prozesse betrieben. Insbesondere die Verbindung zwischen dem strategischen Performance Management und dem operativen Risikomanagement fehlt in den meisten Unternehmen völlig. Dies i...mehr

Ein wie das Executive Performance Management oft unterschätzter Einflussfaktor auf die Unternehmensleistung ist die Unternehmenskultur. Im dem Kulturverständnis des "the way we do things around here" repräsentiert die Kultur das unsichtbare Band, dass alle Handlungen und Entscheidungen miteinander verbindet. Die beobachteten Verhaltensweisen und Entscheidungen geben den Mita...mehr

Jede Phase des EPM-Zyklus kann durch spezifische Tools unterstützt werden Auch wenn das Thema EPM in erster Linie eine fachliche Herausforderung darstellt und erst viel später Fragen nach der geeigneten IT-seitigen Unterstützung in den Vordergrund rücken, ist offensichtlich, dass eine geeignete IT-seitige Unterstützung eine effiziente Ausführung der einzelnen Phasen und Teilp...mehr

Überblick Enterprise Performance Management (EPM) zielt auf die nachhaltige Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation. EPM umfasst eine Sequenz von drei Kernprozessen (Strategy to Plan, Measure to Report und Reward and Sustain) die ihrerseits auf einem Fundament von Basisfaktoren (Kultur, Risikomanagement und IT) aufbauen. Das Gross der Leistungssteigerung wird durc...mehr

Der erste Teilprozess dieser Phase des EPM-Zyklus adressiert den Aspekt der Lohn- und Anreizsystem und damit ein zutiefst menschliches Anliegen. Jeder Mensch handelt bewusst oder unbewusst immer auf Basis einer Art "Return on Investment"-Kalkulation. D. h., dass vor jeder Handlung immer der Nutzen in Relation zum investierten Einsatz gesetzt und so ermittelt wird, ob es für ...mehr

Der EPM-Zyklus basiert, wie schon eingeführt wurde, auf einem Fundament an Voraussetzungen. Die wichtigsten Grundlagen repräsentieren dabei eine auf Leistungssteigerung und -erhalt ausgerichtete Unternehmenskultur, ein geschäftsorientiertes Risikomanagement und die technologische Basis, auf der die Unternehmensführung aufbauen kann. 3.1 Performance Culture Ein wie das Executiv...mehr

Effekte des EPM können sowohl zur Effektivitäts- als auch zur Effizienzsteigerung genutzt werden Die Umsetzung der vorgestellten Phasen mit ihren jeweiligen Teilprozessen und spezifischen Verfahren des EPM führt zu einer dauerhaft ansteigenden Leistungsfähigkeit von Organisationen. Diese Leistungssteigerung lässt sich sowohl auf der Stufe des Gesamtsystems, d. h. der Unterneh...mehr

Ein Unternehmen ist mehr Organismus denn Maschine Die eingangs angesprochene moderne Sicht begreift Organisationen heute als Organismus der spezifische Charakteristika aufweist, die einem mechanistischen System wie bspw. einem Uhrwerk fehlen. Diese Perspektive lenkt den Blick auf das eigentliche Kernproblem des EPM: die Lenkung eines komplexen sozialen Systems mit dem besonde...mehr

Strategien müssen in Ziele, Kennzahlen und Projekte übertragen werden Die erste Phase des EPM-Zyklus hat zum Ziel, die gesamte Organisation auf die Gesamtunternehmensstrategie auszurichten und die kritischen, weil begrenzten Unternehmensressourcen in die zur Zielerreichung erforderlichen Maßnahmen zu leiten. Die beiden Kernprozesse der ersten Phase adressieren deshalb einers...mehr

Leistungsentwicklung muss überwacht und antizipiert werden Auf den vorherigen Bausteinen aufbauend, fokussiert die zweite Phase des EPM-Zyklus auf die Fähigkeit zur Beobachtung der Leistungsentwicklung. Leistungswerte werden erhoben, weiterverarbeitet, aggregiert und dem Management zur Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, existierende Abweichungen von Zi...mehr

Analysiert man des Thema EPM aus wissenschaftlicher Perspektive, d. h., versucht man die Steigerung der Unternehmensleistung nicht nur auf nicht nachprüfbare Praktikerberichte, sondern vor allem auf anerkannte theoretische Grundlagen zu stützen ("Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie!"), dann kommt man zu dem Schluss, dass es beim EPM im Wesentlichen darum geht, Orga...mehr

Die Einführung der EU-Taxonomie und der CSRD markiert einen bedeutenden Schritt in Richtung einer nachhaltigeren Wirtschaft in Europa. Innerhalb der Europäischen Union werden rund 49.000 und in Deutschland rund 15.000 Unternehmen von der EU-Taxonomie und der CSRD-Berichterstattung betroffen sein. Durch die Schaffung eines einheitlichen Berichtsrahmens für Nachhaltigkeitsaspe...mehr

Die CSRD ist ein umfangreiches Rahmenwerk, welches unternehmensspezifisch angewendet und umgesetzt werden muss. Der Horváth-Ansatz folgt dabei einem strukturierten fünfstufigen Vorgehen (Abb. 4), um eine effektive und effiziente Umsetzung der regulatorischen Anforderungen sowie Prüfungssicherheit gegenüber den Wirtschaftsprüfern sicherzustellen. Die Wesentlichkeitsanalyse (Ab...mehr

Momentan stehen sowohl große als auch kleine Unternehmen vor der Herausforderung, insbesondere die Berichtspflichten der CSRD und EU-Taxonomie zu erfüllen, die aktuell sowie in den kommenden Jahren schrittweise verstärkt wirksam werden. Bei der CSRD handelt es sich um eine Richtlinie der EU, die genaue Vorgaben zur Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie zur Erhebungsmethodik ...mehr

Für ein langfristig erfolgreiches ESG Performance Management ist die Integration in die bestehende IT-Infrastruktur und Datenmodelle unerlässlich. Die Integration beginnt mit der Identifizierung der materiellen Themen aus der Wesentlichkeitsanalyse, um festzustellen, welche Faktoren für das Unternehmen wichtig sind und einen Impact haben. Diese Themen sollten in die Unterneh...mehr

Eine nahtlose Anbindung an bestehende Strukturen ist bei der Entwicklung effizienter ESG-Berichterstattungsprozesse ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Die zentrale Fragestellung hierbei lautet: Welche Prozesse müssen im Kontext von ESG "grün angestrichen" werden und welche zusätzlichen Anforderungen bedingen die Definition von neuen Prozessen? Die Prozesse zur Erfüllung ...mehr

Die Heterogenität bzw. Harmonisierung der Systemlandschaft auf der Ebene der Gruppe sowie innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten hängt vom Führungsanspruch des Konzerns ab. Die Übereinstimmung zwischen der Digitalisierungsambition und dem Führungsanspruch ist eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung der Digitalisierungsroadmap und determiniert zudem den Umf...mehr

Eine schlanke Aufbauorganisation stellt einen weiteren entscheidenden Eckpfeiler für ein nachhaltiges ESG-Management dar. Diese wird wesentlich durch den "activity split" beeinflusst, der als grundlegender Stellhebel für die Aufbau und die Anzahl der Mitarbeitenden (Sizing) fungiert. In diesem Zusammenhang werden unterschiedliche Aufgabenbereiche zwischen den Finanzabteilung...mehr

Im Kontext der steigenden Bedeutung von ESG ist die Entwicklung einer effektiven Governance und Organisation entscheidend für Unternehmen, die sich den regulatorischen Anforderungen und den wachsenden Erwartungen der Stakeholder stellen. Die Einführung eines ESG-Target Operating Models bietet ein beträchtliches Potenzial, um regulatorische Vorgaben effizient umzusetzen und g...mehr

Überblick ESG-Regularien stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen, sie bieten aber gleichzeitig weitreichende Chancen jenseits der Berichtspflichten – vor allem durch ihre nahtlose Integration in das Performance Management. Dies setzt jedoch ein gut durchdachtes Operating Model voraus. Das ESG Operating Model umfasst fünf Kernelemente: die klare Definition der st...mehr

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der in der heutigen Zeit und mit der steigenden Bedeutung von ESG von entscheidender Relevanz ist, bezieht sich auf die klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisation. Unternehmen, die eine nachhaltige und verantwortungsvolle Geschäftspraxis anstreben, setzen vermehrt auf spezialisierte Teams, um ihre ESG-B...mehr

Der klassische Management-Controlling-Kreislauf (siehe Abb. 7) dient als Basis für die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Implementierung eines effektiven und effizienten Nachhaltigkeitscontrollings für Lieferketten. Abb. 7: Der Controlling-Kreislauf im Managementzyklus integriert[1] Ausgangspunkt für das Nachhaltigkeitscontrolling einer Lieferkette und gleichzeitig bereit...mehr