Fachbeiträge & Kommentare zu Working-Capital

3.3.1 Prozessziel Lieferanten sind Kreditgeber "Ein erfolgreiches Verbindlichkeitenmanagement greift in vielen Punkten auf "umgekehrte" Empfehlungen des Forderungsmanagements zurück,"[1] da primär ein späterer Auszahlungszeitpunkt durch prozessverlängernde Vereinbarungen angestrebt wird. Viele Optimierungsmaßnahmen belasten dabei den Lieferanten und sollten mit ihm abgestimmt ...mehr

Im nächsten Schritt werden für diese Schwerpunkte jeweils die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken betrachtet und dementsprechend der Umsetzungsplan im Detail fixiert. Insbesondere werden die Einzelmaßnahmen nach Aufgabenträger, Zeitpunkt und Zeitdauer sowie Ressourceneinsatz festgelegt. Prozessziele werden über KPIs definiert.mehr

Ausgangspunkt, um ein Working Capital-Projekt zu starten, können primär unternehmensinterne Anlässe (z. B. Ziel der Geschäftsleitung: "Unser Unternehmen muss schlanker werden") oder auch unternehmensexterne Anlässe (z. B. Druck der Hausbank) sein. Weitere Kosten-Nutzen-Überlegungen führen zu der Entscheidung der Geschäftsleitung, ein Working Capital-Projekt zu beginnen. Bench...mehr

Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Working Capital Managements ist – neben der Akzeptanz der Unabdingbarkeit von Prozessverbesserungen – die unterschiedlichen Interessen im Unternehmen auszubalancieren. Dies schlägt sich in der Ausgestaltung der 3 Prozesse "Forecast-to-Fulfill", "Order-to-Cash" sowie "Purchase-to-Pay" nieder und kann durch typische Kennzahlen verfo...mehr

Überblick Das Working Capital umfasst das durch die operative Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufvermögen. Es wird als gebundenes, nicht zinsbringendes oder "totes" Kapital betrachtet, das sowohl die Liquidität als auch die Kapitalrendite eines Unternehmens reduziert. Das Working Capital sollte daher so gering wie möglich sein. Ziel dieses Leitfadens ist es, die erfolgreiche ...mehr

Die Erreichung der Soll-Ziele inkl. der Beobachtung der relevanten KPIs ist kontinuierlich zu verfolgen. Aus der Praxis des Prozessmanagements lassen sich "Verbesserungshebel" ableiten, welche die grundsätzlichen Stoßrichtungen zur Verbesserung von Prozessen beschreiben. Für die Working Capital-wirksame Optimierung unterscheiden wir 6 unterschiedliche Hebel, die insbesondere...mehr

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Zusammenfassung Überblick Das Working Capital umfasst das durch die operative Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufvermögen. Es wird als gebundenes, nicht zinsbringendes oder "totes" Kapital betrachtet, das sowohl die Liquidität als auch die Kapitalrendite eines Unternehmens reduziert. Das Working Capital sollte daher so gering wie möglich sein. Ziel dieses Leitfadens ist es, di...mehr

Einbringung pünktlicher Zahlung sowie Vermeidung von Forderungsausfällen Verzögerungen in der Forderungsbegleichung oder gar ein vollständiger Forderungsausfall zählen immer noch zu den Hauptursachen, weshalb Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Demnach nimmt dieser Bereich auch im Rahmen des Working Capital Managements branchenunabhängig eine wesentliche Rolle...mehr

Bestände möglichst niedrig halten Vorräte binden analog zu den beiden anderen Working Capital-Positionen Liquidität und erhöhen das gebundene Kapital. Es ist daher ein grundsätzliches Ziel im Working Capital Management, die Lagerbestände (Rohmaterial, WIP: Work-In-Progress und Fertigbestände) im Rahmen des Forecast-to-Fulfill-Prozesses so gering wie möglich zu halten bzw. zu ...mehr

Im Rahmen des Working Capital Managements ist es bei Optimierungen entlang der gesamten Supply Chain wichtig, nicht nur einzelne Aspekte oder Teilprozesse isoliert zu betrachten, sondern das System als Ganzes im Blick zu behalten und Folgen der einzelnen Entscheidungen für das gesamte Unternehmen und seine Umwelt zu bedenken. Die wichtigsten Trade-off-Beziehungen[1] in der O...mehr

Lieferanten sind Kreditgeber "Ein erfolgreiches Verbindlichkeitenmanagement greift in vielen Punkten auf "umgekehrte" Empfehlungen des Forderungsmanagements zurück,"[1] da primär ein späterer Auszahlungszeitpunkt durch prozessverlängernde Vereinbarungen angestrebt wird. Viele Optimierungsmaßnahmen belasten dabei den Lieferanten und sollten mit ihm abgestimmt sein, denn: Liefe...mehr

Auf der Basis einerseits der wesentlichen Problemfelder (z. B. Sortierung nach Risikohöhe und Eintrittswahrscheinlichkeiten) und ihrer Ursachen sowie andererseits der zugehörigen Verbesserungspotenziale (z. B. Priorisierung nach Potenzialen und Fristigkeiten) werden Detailanalysen durchgeführt. Ihr Ergebnis fokussiert auf lohnenswerte Verbesserungsansätze und Quick-Wins, dec...mehr

Die Optimierung des Order-to-Cash-Prozesses bringt aufgrund seiner Komplexität und Ausdehnung über verschiedene Unternehmensbereiche vielfältige Zielkonflikte mit sich. Diese müssen bekannt sein und sollten im Rahmen der Analyse und Optimierung des Forderungsmanagements entsprechend berücksichtigt werden. Generierter Umsatz vs. profitabler Umsatz Unter Vertriebsgesichtspunkten...mehr

Es geht in dieser Phase darum, vermutete Optimierungspotenziale solide zu analysieren, quantifizieren und verifizieren, um damit als Basis die Projektplanung der nächsten Phasen zu konkretisieren, z. B. die Unternehmensabläufe, bei denen sich eine eingehende Untersuchung lohnt, zu bestimmen. Ausgangspunkt sind häufig bereits identifizierte, aktuelle Probleme. Weitere Hinweis...mehr

Internationaler Controller Verein Das Original Der Internationale Controller Verein wurde als erste Controller-Vereinigung 1975 von Absolventen der Controller Akademie in Gauting/München gegründet. Mit seinem Ehrenvorsitzenden Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle hat der Verein das Controlling im deutschen Sprachraum geprägt und Standards gesetzt. Mittlerweile zählt der ICV über 6.000 ...mehr

Das Original Der Internationale Controller Verein wurde als erste Controller-Vereinigung 1975 von Absolventen der Controller Akademie in Gauting/München gegründet. Mit seinem Ehrenvorsitzenden Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle hat der Verein das Controlling im deutschen Sprachraum geprägt und Standards gesetzt. Mittlerweile zählt der ICV über 6.000 Mitglieder in Deutschland, Österr...mehr

Der Forecast-to-Fulfill-Prozess kann in Teilprozesse gegliedert werden, die sich zugleich als Orientierungsrahmen zur systematischen Ableitung von Optimierungsmaßnahmen in Bezug auf das Vorratsvermögen anbieten (s. Abb. 11). Diese Teilprozesse sind tendenziell gemäß ihrer zeitlichen Reihenfolge aufgereiht und in zugehörige, wesentliche Sub-Prozesse untergliedert. Jedem Teil-...mehr

Der Order-to-Cash-Prozess kann in 5 Teilprozesse gegliedert werden. Abb. 13 zeigt den Gesamtprozess des Forderungsmanagements von Vertrieb, Auftragserfassung und Rechnungserstellung, über die Auswirkungen der vereinbarten Geschäftsbedingungen, den Reklamations- und Mahnprozess bis hin zum tatsächlichen Geldeingang. Durch die Darstellung der einzelnen Teilprozesse und deren z...mehr

Der Purchase-to-Pay-Prozess besteht wie der Forecast-to-Fulfill- und der Order-to-Cash-Prozess aus Teilprozessen (s. Abb. 15). Ansatzpunkte für Optimierungen finden sich entlang der gesamten Prozesskette, von der Auftragserteilung über den Rechnungseingang und die Geschäftsbedingungen hin zum eigentlichen Zahlungsverhalten und dem Geldabfluss. Der Überblick über den Gesamtpr...mehr

Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten. Produkt-­Sortiments-­Management Eine wesentliche Basis für die Optimierung der Vorräte ist die Materialstammdatenpflege im Teilprozess Produkt-Sortiments-Management: ohne aktuelle, stimmige Daten ist die gesamte Materialbestands- und -bedarfsrechnung auf Sand gebaut. Zudem sind Bestände und Produkte nach Art und...mehr

Für die Optimierung des Purchase-to-Pay-Prozesses ist es hilfreich, vorab mögliche Zielkonflikte zwischen den beteiligten Bereichen zu erkennen. Strategischer Einkauf, Disposition, Produktion, Logistik, Finanzierung und Besteller aus Fachabteilungen, Werken und Niederlassungen wirken gemeinsam mit unterschiedlichen Interessen auf die Purchase-to-Pay-Abläufe für unterschiedli...mehr

Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten. Segmentierung, Reduzierung und Harmonisierung des Lieferantenportfolios Die bei Beginn der Zusammenarbeit bzw. bei Auftragserteilung mit den Lieferanten ausverhandelten Bedingungen haben langfristige und direkte Auswirkungen auf den Kapitalabfluss aus dem Unternehmen. Um die eigene Verhandlungsposition und -stra...mehr

Ziel des Forderungsmanagements ist es, den Zahlungseingang durch die Kunden zu optimieren. Dies umfasst nicht nur einen rascheren Zahlungseingang, sondern auch das Bestreben, die Forderungen in voller Höhe ohne Abschläge zu erhalten. Dazu bedarf es einer strukturierten und ganzheitlichen Vorgehensweise bei der Gestaltung und Optimierung der einzelnen Schritte des Forderungsm...mehr

OTC-Prozess und mehrdimensionale Steuerung Der Order-to-Cash-Prozess (OTC-Prozess) bildet gemeinsam mit dem Demand-to-Supply- und dem Purchase-to-Pay-Prozess die End-to-End-Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Der Order-to-Cash-Prozess ist dabei jener Prozess, welcher eine ausgeprägte Kundenschnittstelle hat. Er beginnt mit dem Auftragseingang und endet mit dem Zahlungse...mehr

Budget-Agreement: Abschluss des Prozesses Da das unternehmerische Geschehen ein gemischter Sach- und Machtprozess ist, kann die Wirkung eines professionell erstellten Budgets nicht hoch genug eingeschätzt werden. Den Abschluss des Budgetprozesses stellt das Budget-Agreement des Managements inklusive des Controllings dar. Hier steht neben dem finalen Budget, das im Gegenstromv...mehr

Basis: Umsatz und direkte Kosten Die Erfolgsgrößen werden auf der Basis von Umsatz und direkten Kosten periodisiert geplant und korrespondieren mit denen der Ergebnisrechnung. Auf dieser Basis erfolgt eine integrierte Ergebnis- und Bilanzplanung. Je weiter es in den Positionen in der Ergebnisrechnung Richtung "bottom line" geht, desto geringer wird i. d. R. die Ergebnisreleva...mehr

Es reicht nicht aus, die zentrale Herausforderung und den Kern der Strategie zu formulieren. Beides muss umgesetzt werden in ein messfähiges Modell, wie das Geschäft betrieben werden soll. Man kann ein Geschäftsmodell aus drei Bestandteilen aufbauen: Mit welchen Kunden haben wir es zu tun bzw. wollen wir es zu tun haben? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befr...mehr

Das Controlling – die betriebswirtschaftliche Zielsetzung, Planung und Steuerung – konzentrierte sich in der Anfangszeit vor allem auf den finanziellen Bereich der Unternehmen. Im Laufe der Zeit haben sich jedoch vielfältige spezialisierte Controllingbereiche in der Praxis etabliert, z. B. Vertriebs- und Kundencontrolling, Personalcontrolling, Projektcontrolling, F&E-Control...mehr

Rz. 176 Neben den ertragswertorientierten Bewertungsmethoden (Ertragswertverfahren, DCF-Methode) kennt auch die Betriebswirtschaftslehre[319] andere Verfahren zur Bestimmung von Unternehmenswerten. Insoweit geht es insbesondere um vereinfachte Preisfindungsverfahren, wie z.B. die Anwendung von Ergebnismultiplikatoren sowie von Umsatz- oder Produktmengen orientierten Multipli...mehr

Unterstützungsfunktion des Controllings Wie in Abschnitt 2.2 gezeigt, lässt sich Controlling als ein Führungsprozess in die Prozesslandkarte des Unternehmens einordnen. Neben Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsaktivitäten auf Gesamtunternehmensebene, liefern Controllingprozesse auch einen wichtigen Mehrwert in den verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Dabei ...mehr

Ein weiteres wesentliches und oftmals problembehaftetes Element im Prozess ist die Planung von Intercompany-Beziehungen, insbesondere in Bezug auf die Abstimmung zwischen Vertriebseinheiten und leistungserbringenden Einheiten wie bspw. IT- und Immobilienbereiche. Mangelnde Koordination in der Planung führte im Status quo oft zu Planabweichungen, die anschließend manuell bere...mehr

Ausgangssituation Aus der FIBU heraus wurden lediglich die monatlichen Rentabilitätskennzahlen durch Gegenüberstellung der Kostenarten zum Vorjahr ermittelt. Ergänzend wurden in einer monatlichen Kostenstellenübersicht noch die kumulierten Werte der jeweiligen Profit-Center aufgezeichnet. Problemstellung Diese Art der Kennziffernanalyse reicht nicht aus, um eine Früherkennung v...mehr

Working Capital – Definition Das Working Capital ist im Allgemeinen definiert als Vorratsvermögen zuzüglich Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Das Working Capital muss finanziert werden, ganz gleich ob durch Eigen- oder Fremdfinanzierung. Insofern muss das Ziel aus Finanzierungssicht sein, das Working Capital mög...mehr

Kapitalbindung reduzieren, Innenfinanzierung optimieren Ein effizientes Working Capital Management ist für jedes Unternehmen von größter Bedeutung, um mit ganzheitlichem Blickwinkel Liquidität und Rentabilität zu verbessern. Ziel ist es, die Kapitalbindung im Unternehmen zu reduzieren und die Innenfinanzierung zu optimieren. Denn die Beschaffung von Vorräten bindet Finanzress...mehr

Unternehmensübergreifendes Working Capital Management Auch für die Schnittstelle zwischen Finanz- und Materialflüssen verfügt das Supply-Chain-Controlling über verschiedene Instrumente. Hier ist ein unternehmensübergreifendes Working Capital Management umzusetzen, welches zu einem umfassenden "Financial Supply-Chain-Management" ausgebaut werden kann.[1] Im Mittelpunkt steht d...mehr

Das Kundenziel in Tagen (KZT) oder Forderungslaufzeit beschreibt die durchschnittliche Dauer, die die Kunden für den Ausgleich der Rechnungen in Anspruch nehmen: Je länger das Kundenziel dauert, desto länger gewährt das Unternehmen seinen Kunden einen Kredit. Die Kennziffer ist also ein Ind...mehr

Die Kapitalbindungsdauer (KBD) macht deutlich, wie lange die Liquidität für angeschaffte Wirtschaftsgüter im Unternehmen gebunden ist, bis mit Hilfe dieser Güter erwirtschaftete Gewinne liquiditätswirksam der Firma zufließen: Sie zeigt für Fallbeispiel folgende Werte: Strategische...mehr

Großes Instrumentarium des Supply-Chain-Controllings Unternehmen arbeiten in Netzwerken mit vielfältigen Lieferanten- und Kundenbeziehungen und an unterschiedlichsten Stellen der Wertschöpfungsketten. Dem Supply-Chain-Controlling kommt daher eine sehr hohe Bedeutung im Unternehmen zu. Es unterstützt das Management bei der Gestaltung und Steuerung unternehmensübergreifender Ma...mehr

Landkarte mit mehreren Schichten Die dargestellten Aufgaben, Steuerungsobjekte und Controllinginstrumente lassen sich auf einer "Landkarte" des Supply-Chain-Controlling abbilden (vgl. Abb. 4). Im Zentrum steht die Kernaufgabe "Sicherstellung der Effizienz und Effektivität der Supply Chain". Diese Aufgabe nimmt das Supply-Chain-Controlling wahr, indem es seine Aufmerksamkeit a...mehr

Free Cashflow zur Bedienung von Eigen- und Fremdkapitalgebern Der Free Cashflow steht zur Bedienung der Eigen- und Fremdkapitalgeber zur Verfügung. Sie können entweder direkt auf der Grundlage von strategischen oder operativen Teilplanungen berechnet werden oder indirekt auf der Grundlage von Plan-Bilanzen oder Plan-GuV.Ausgehend vom Jahresüberschuss wird dieser um sämtliche...mehr

Die Umlaufintensität (Uml.Int.) gibt Auskunft darüber, wie lange das Umlaufvermögen im Unternehmen verweilt. Das Umlaufvermögen umfasst die Vorräte, die Forderungen, die Sonstigen Vermögensgegenstände und die Liquiden Mittel. Allgemein gilt: Je höher die Kennziffer, desto besser ist das Unternehmen in der Lage, sich ...mehr

Das Lieferantenziel (oder Verbindlichkeitenlaufzeit) in Tagen (LZT) beschreibt die durchschnittliche Dauer, die die Kunden für den Ausgleich der Rechnungen in Anspruch nehmen: Veränderungen beim Lieferantenziel zeigen Risiken beim Geschäftsmode...mehr

Finanzflüsse als 3. Stellhebel Das Supply-Chain-Management fokussiert traditionell auf die technischen und logistischen Herausforderungen. Daher werden häufig die ersten 2 o. g. Stellhebel (Güterflüsse und Informationsflüsse) in den Vordergrund gerückt.[1] Für das Supply-Chain-Controlling sind aber die Geldflüsse als 3. Stellhebel mindestens ebenso bedeutend. Die Materialflüs...mehr

Die Lagerdauer in Tagen gibt Auskunft darüber, wie lange das Vorratsvermögen im Unternehmen verweilt: Die Vorräte setzen sich zusammen aus den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, aus unfertigen und fertigen Erzeugnissen beziehungsweise Dienstleistungen, aus dem Warenbestand und aus den geleisteten Anzahlungen. Folgende Faktoren ...mehr

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Im Zuge der zunehmenden Anforderungen an ein effizientes Working-Capital-Management ist die Steuerung des Vorratsvermögens zu einem zentralen Bestandteil unternehmerischen Handelns geworden. Bestand ist nicht einfach "da", sondern er ist das Resultat bestimmter unternehmerischer Entscheidungen, die wiederum signifikante Auswirkungen auf die betriebsinternen Prozesse haben. In...mehr

Kundenorientierte Prozesse sind wertorientiert Die dispositive Steuerung auf der Ausführungsebene stellt die Erreichung der gesetzten Ziele sicher. Dies spürt der Kunde unmittelbar durch pünktliche Lieferung und die gewünschte Ausführungsqualität/Beschaffenheit des Produkts. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und die Wertrealisierung der Leistungserbrin...mehr

Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument, um sich einen grundlegenden Überblick über die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu verschaffen. Sie helfen dabei, fundierte operative und strategische Entscheidungen zu treffen. Besonders für die Krisendiagnostik sind sie geeignet, Ursachen herauszufiltern und Empfehlungen für Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Kennzahlen sollten n...mehr

Plausiblitätsprüfung durch eine neutrale Person Die komprimierte Zusammenfassung in der Tabelle bietet noch einmal die Möglichkeit, die Plausibilität des Business Case zu prüfen. Das ist nötig, wenn der Controller an den bisherigen Arbeitsschritten nicht beteiligt war. Dieses Vorgehen bietet sich auch dann an, wenn eine neutrale Person, wie z. B. der zentrale Unternehmens-Con...mehr