„Soziale Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck“

Prof. Dr. Elke Eller ist Aufsichtsrätin, Investorin, Beraterin, ehemalige Personalvorständin der TUI AG und Professorin für strategisches Personalmanagement an der Hochschule Worms.

Michael H. Kramarsch hat die HR-Beratung hkp Group gegründet, ist aktuell Managing Partner und Delegierter des Verwaltungsrats. Außerdem ist er als HR-Tech Investor aktiv.

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Frau Prof. Dr. Eller, Herr Kramarsch, für den Sammelband „Soziale Nachhaltigkeit“ haben Sie 14 bekannte Persönlichkeiten aus verschiedenen Unternehmen und Organisationen für Beiträge gewonnen. Was wollen Sie mit dem Buch erreichen?

Michael Kramarsch: Wir von der hkp Group haben mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) eine Studie zum Thema Personalberichterstattung durchgeführt. Daraus ist ein engagierter Austausch mit CHROs, Aufsichtsräten, Investoren und Gewerkschaften entstanden. Gemeinsam mit Dr. Elke Eller, Dr. Thomas Ogilvie, CHRO der DHL Group, und meiner hkp-Kollegin Dr. Harriet Sebald, kam uns dann Anfang dieses Jahres die Buchidee.

Prof. Dr. Elke Eller: Wir haben den Bedarf gesehen, der sozialen Nachhaltigkeit eine größere Bühne zu geben. Es gibt wenige „First Cases“ und noch keine Blaupausen, die zeigen, wie es geht. Mit unserem Netzwerk haben wir deshalb Neuland betreten. Dass wir in so kurzer Zeit wichtige Persönlichkeiten für das Buch gewinnen konnten, unterstreicht die Aktualität des Themas. 

Die Buchbeiträge kommen von CHROs, Gewerkschaftsvorsitzenden, Aufsichtsratsmitgliedern, Finanzexperten sowie Investoren. Dabei tauchen verschiedene Definitionen von sozialer Nachhaltigkeit auf. Was verstehen Sie denn darunter?

Kramarsch: Soziale Nachhaltigkeit ist HCM plus CSR – also Human Capital Management UND Corporate Social Responsibility. Es geht darum, Unternehmen so zu führen, dass sie nachhaltig erfolgreich sind – eingebettet in ihre Umwelten. Das ist ein Paradigmenwechsel, aber auch eine Rückkehr zu den Wurzeln des Unternehmensverständnisses.

Soziale Nachhaltigkeit als gutes Unternehmertum

Sie spielen auf das Ideal des ehrbaren Kaufmanns an?

Kramarsch: Schon im 17. Jahrhundert wurden etwa in der Hochofenanlage Forges des Salles in der Bretagne Unterkünfte für Arbeiter, eine Schule für deren Kinder und Witwenversorgung bereitgestellt. Die Idee dahinter: Wenn ich mit meinen Arbeitern sorgsam umgehe, sind sie produktiver. Heute bieten Unternehmen viele tolle Benefits. Das ist aber nur die eine Seite. Es geht eben auch um das Umfeld, in dem man sich bewegt – bis in die Lieferkette hinein.

Eller: Für mich ist soziale Nachhaltigkeit gutes Unternehmertum. Und das heißt, dass man die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter kombiniert. Und da kommen auch Mitbestimmung und Gewerkschaften auf europäischer Ebene ins Spiel. Neben dem Green Deal braucht es einen Social Deal. Wirtschaftlicher Erfolg und soziale Nachhaltigkeit sind zwei Seiten einer Medaille. Arbeitgeber tragen eine Verantwortung für ein gemeinsames Zusammenwirken.  

Häufig wird das S in ESG mit Personalarbeit gleichgesetzt. Inwiefern geht soziale Nachhaltigkeit darüber hinaus?

Eller: Schon in meinem Volkswirtschaftsstudium in den 80ern sprachen wir von der Triple Bottom Line: Wie ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Rentabilität zusammengehen kann. Der Green Deal der EU überführt diese Logik in die CSRD- Richtline und schafft mit den European Sustainability Reporting Standards erstmals einen verbindlichen ESG-Berichtsstandard. Und wenn wir von S sprechen spielt HR eine tragende Rolle. HR ist eine wichtige Schnittstelle fürs Reporting, stärker als CFO, COO oder CTO. Aber es bleibt nicht darauf beschränkt. 

Kramarsch: Letztlich ist es das Prinzip der doppelten Wesentlichkeit – die Inside-Out- und Outside-In-Perspektive. Das gilt auch für soziale Nachhaltigkeit. Ich nehme ja nicht einen Menschen, der aus einem schwarzen Loch in der Frühe in meine Fabrik reinkommt und am Abend wieder rausgeht, sondern da gibt es soziale Organisation, Sport, Initiativen, Bildung und Umschulung. Wirtschaftliche Anforderungen wie etwa die automobile Transformation können nur mit HR-Maßnahmen oder eben sozialer Nachhaltigkeit gelingen. 

CEOs kommen in dem Band nicht direkt zu Wort. Also wer ist dann konkret in Unternehmen zuständig für soziale Nachhaltigkeit?

Kramarsch: Das Vorwort ist überschrieben mit dem Titel „It takes two to tango“. Nachhaltigkeit und Strategie hängen eng zusammen. Unternehmen brauchen nicht Geschäftsstrategie und Nachhaltigkeitsstrategie, sondern eine nachhaltige Geschäftsstrategie. Auf dieser Ebene ist das natürlich eine Sache von CEOs.

Eller: In meiner Arbeit als Aufsichtsrätin erlebe ich, wie sich das Thema ESG mehr und mehr aus der Expertenecke herausbewegt. Auch in der Aufsichtsratsarbeit wird ESG zum holistischen Thema. Das heißt, es müssen sich alle damit beschäftigen. 

Nachhaltigkeitsreporting als Sternstunde für HR

Und wie sehen Sie genau die Funktion von HR als Schnittstelle?

Eller: Es geht mit den Berichtspflichten an das Grundverständnis von HR ran. Die Personalverantwortlichen müssen erst analysieren, was wesentlich ist für das eigene Unternehmen, die Branche und den Kontext. Dann werden Projekte aufgesetzt und entsprechende KPIs abgeleitet. Es könnte eine Sternstunde für HR werden, wenn wir das nicht als zusätzliche Belastung verstehen. 

Sie sagen, dass ESG-Berichterstattung mit neuen gesetzlichen Pflichten auf Augenhöhe mit der Finanzberichterstattung ist. Glauben Sie wirklich, da sind wir schon angekommen?

Eller: Wir haben uns auf dem Weg dorthin gemacht. Die ESG-Berichterstattung fordert alle Bereiche im Unternehmen auf, Fortschritte mit konkreten Kennzahlen zu belegen. Das gilt auch für HR.

Kramarsch: Anforderungen für soziale Nachhaltigkeit landen nicht bei der Pressestelle, sondern beim CEO, beim Aufsichtsrat und im Investorendialog mit den Unternehmern. Da entsteht eine neue Dynamik und es passiert auch, dass sich Gegensätze versöhnen. Investoren und Betriebsräte haben plötzlich in Teilbereichen die gleichen Interessen und üben sich im Schulterschluss. 

Das klingt sehr harmonisch. Häufig heißt es in Transformationsprozessen, wir gehen den Weg gemeinsam oder wir nehmen die Mitarbeitenden mit. In der Praxis heißt das dann aber doch Personalabbau. Bei dem Konflikt um Thyssen-Krupp Steel Europe ging es zum Beispiel auch darum, wie stark Produktionskapazitäten auf dem Weg zu grünem Stahl reduziert werden sollen. Ist soziale Nachhaltigkeit ein Schönwetterthema, das in schwierigen Zeiten unter den Tisch fällt?

Eller: Natürlich sind wir jetzt gerade in Deutschland in einer schwierigen Situation – in Bezug auf Wirtschaftswachstum, grüner Transformation und drohendem Personalabbau. Da ist das schwierig mit dem Schulterschluss. Soziale Nachhaltigkeit ist kein Selbstzweck. Sie korrespondiert mit wirtschaftlichen und ökologischen Aspekten der Nachhaltigkeit. Daraus ergeben sich Zielkonflikte, die nicht einfach zu lösen sind.

Kramarsch: Soziale Nachhaltigkeit heißt nicht, dass man die Erlaubnis hat, ein Geschäft in den Misserfolg zu führen. Sollte Personalabbau als Ultima Ratio unvermeidbar sein, geht das auch sozial verträglich. Wir sind hier nicht in den USA und haben Arbeitsrecht, Beschäftigungsgesellschaften und eine Sozialauswahl. Das ist immer unangenehm für die Betroffenen, aber angesichts wirtschaftlicher Herausforderungen nicht immer zu vermeiden.

Das sind harte Handlungsprozesse, in denen wirklich die unternehmerische Existenz gefährdet ist – wie aktuell zum Beispiel bei VW. Sehen Sie da nicht die Gefahr, dass soziale gegen ökologische und wirtschaftliche Nachhaltigkeit ausgespielt wird? 

Kramarsch: Es wird immer in bestimmten Bereichen einen Interessenskonflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeitern geben. Das ist gut, denn nur so kommen wir zu einer faireren und gerechteren Welt. Aber daraus würde ich nicht einen Konflikt um soziale Nachhaltigkeit ableiten wollen. 

Eller: Da geht es nicht um Harmonie, sondern in der Tat um ein hartes Ringen, in dem man gemeinsam die Zukunft definiert. Natürlich ist es ein wenig wie die Quadratur des Kreises, die drei Aspekte ESG zusammenzubringt – aber es macht eben einen Unterschied, ob ich solche Diskussionen vor dem Hintergrund einer echten ESG-Strategie führe oder ob diese mehr Schein als Sein ist. Ein Artikel im Buch beschäftigt sich mit dem Vertrauensfallout, den wir gerade überall erleben – vor allem in der Politik. Da droht ein gesellschaftliches Auseinanderdriften. Deshalb gehört auch dazu, Vertrauen in Führung zu schaffen. 

Kramarsch: Man kann gerade beobachten, dass das Vertrauen in lang eingeübte Institutionen erodiert. Aber Unternehmen und Führungskräften glaubt man noch, auch wenn sie deutlich politische Position beziehen. HR kommt hier die Rolle der Informierenden zu. Wenn Menschen verstehen, warum Veränderungen, die für sie auch schmerzhaft sein können, nötig sind, sind sie eher bereit, auch mal Nachteile in Kauf zu nehmen. 

Soziale Themen auf dem Prüfstand

Unternehmen wie VW, SAP, Bosch, Continental und Bayer bauen Stellen ab, um Verwaltungs- und Personalkosten zu senken. Dabei bieten sie großzügige Vorruhestandsprogramme an, die sie als „sozialverträglich“ ausflaggen. Aufgrund des demografischen Wandels müssten sie aber doch eigentlich auch ältere Beschäftigte weiter qualifizieren. Oder wie sehen Sie das? 

Eller: Das Konzept des lebenslangen Lernens hat mich schon immer überzeugt. Wir haben heute einen Arbeitnehmermarkt. Da kann man die qualifizierten Mitarbeitenden nicht immer so leicht rekrutieren. Reskilling und Upskilling kommt deshalb in Zeiten schneller Innovationszyklen eine große Bedeutung zu. Aber nicht alle Mitarbeitenden kann ich zum IT- oder KI-Experten machen. Es braucht maßgeschneiderte Angebote. Wir sind noch nicht dort, wo wir sein sollten. Aber es tut sich einiges. 

Kramarsch: Wir haben im Buch auch einen Beitrag von Ariane Reinhart, CHRO von Continental und Initiatorin von Allianz der Chancen. Natürlich funktioniert das mit dem Reskilling und Upskilling nicht immer auf Anhieb. Trotzdem ist der langfristige Kurs klar. Aber wir dürfen auch nicht verschweigen: In der Transformation werden soziale Themen auf den Prüfstand gestellt. In fetten Jahren bildet sich manche Girlande als Selbstverständlichkeit heraus, die dann die schlechten Zeiten nicht übersteht.

Kann man überhaupt von sozialer Nachhaltigkeit sprechen, wenn man die Nachhaltigkeit des Produkts eines Unternehmens nicht berücksichtigt?

Kramarsch: Der Buch-Beitrag des Aufsichtsratsvorsitzenden von Bayer, Norbert Winkeljohann, ist mit dem Titel „Schwarze Zahlen mit grünen Ideen“ überschreiben. Das Gleiche gilt für soziale Ideen oder Werte, die man mit einfließen lässt. Wer zu sehr der einen oder anderen Seite zuneigt, ist entweder in der Fürsorge oder insolvent.

Viele große Unternehmen wie SAP oder Amazon holen aktuell wieder die Beschäftigten ins Büro zurück, was diese – gelinde gesagt – nicht sehr zufrieden macht. Können sich große Unternehmen mit wirtschaftlicher Marktmacht über soziale Nachhaltigkeit hinwegsetzen?

Kramarsch: Homeoffice ist aus mir unverständlichen Gründen total emotional aufgeladen. Bei der hkp Group arbeiten wir mindestens drei Tage die Woche im Büro und alle haben dadurch noch genügend Flexibilität. Es gibt Studien, die zeigen, dass persönliche Treffen Vorteile für ein funktionierendes Miteinander haben. Außerdem kann Homeoffice diskriminierend sein, wenn nur die Wissensarbeiter und nicht die in der Produktion die Möglichkeit dazu haben. Mir scheint, manche Arbeitgeber haben es teilweise übertrieben und sind abgerutscht in die Beliebigkeit, Bespaßung, Nettigkeit. Das ist mit sozialer Nachhaltigkeit nicht gemeint.

Ob Homeoffice sinnvoll ist, hängt stark vom Geschäftsfeld ab. Das gilt auch bei anderen Aspekten sozialer Nachhaltigkeit: Es gibt keine Blaupause. Wie kann man Vergleichbarkeit dafür herstellen, wie sozial nachhaltig Unternehmen sind?

Eller: Im europäischen Binnenmarkt hat man bei der Berichterstattung bereits viel standardisiert – im Finanzbereich schon lange, aber auch bei Umweltthemen. Bei den Sozialsystemen ist bewusst nichts passiert – die sind national geregelt. Als CHRO bei der TUI hieß das für mich, in jedem der Länder, wo das Unternehmen tätig ist, sind Rente, Urlaub, Mutterschutz anders geregelt. Für diese Themen müssen noch aussagekräftige KPIs entwickelt werden, die die Unterschiedlichkeit abbilden.

Kramarsch: Auf HR rollt der größte Realitätscheck ihrer Berichtshistorie zu. Personalberichterstattung ist meist schön bunt, aber aussagelos. Mit dem European Sustainability Reporting Standard S1 wird sich das ändern. 118 quantitative und qualitative Datenpunkte finden manche zu viel. Doch Ratingagenturen, Journalisten und Investoren werden nun bald die wesentlichen Kennzahlen der DAX-Unternehmen gegeneinanderhalten. Wenn sie schlau sind, betrachten sie Werte, die für bestimmte Branchen typisch sind. Daraus wird eine Standardisierung und Erwartungshaltung entstehen – und zwar schneller, als wir das in der Vergangenheit aus dem Finanzbereich kennen.

Ob das dann auch die wesentlichen Kennzahlen sind, wird sich zeigen. Martin Seiler, CHRO der Deutschen Bahn, kommt auch im Buch zu Wort. Beispiele wie die DB, die für gutes Recruiting bekannt sind, lassen aber Zweifel aufkommen, ob gute HR-Arbeit auch immer relevant für den Geschäftserfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist. Besteht da nicht die Gefahr von Social Washing?

Eller: Gute HR-Arbeit ist mehr als Recruiting. Dass es der Bahn gelingt, sehr viele Mitarbeitende neu einzustellen und sie im Unternehmen zu halten, ist ein Beleg für gute HR-Arbeit. 

Kramarsch: Social Washing heißt, dass man schöne Dinge ins Schaufenster stellt, obwohl es hinten ganz schmutzig aussieht. Ein krasses Beispiel: Unternehmen, die Vereine in der Nachbarschaft unterstützen, aber Kinderarbeit in der Lieferkette haben. Aber genau das wird ja jetzt Teil der nicht-finanziellen Berichterstattung und so beim Prüfungsausschuss und im Finanzvorstand landen. 

Handfeste unternehmerische Risiken und Chancen

Viele Unternehmen und Arbeitgeberverbände jammern, dass neue Regelungen – und damit natürlich auch Bürokratie – auf sie zukommt. Ist dieses Narrativ hilfreich?

Kramarsch: Nein! Bestimmte Auflagen zu erfüllen, gehört zum Unternehmertum dazu. Vielleicht hat die EU in der Geschwindigkeit und Tiefe übersehen, was man Unternehmen da aufgibt. Aber der Gedanke, dass soziale Nachhaltigkeit über die Werkstore hinausgeht, ist gut und richtig. Ich fürchte nur, so wie ich die Unternehmenslandschaft kenne, dass viele einfach aus bestimmten Märkten herausgehen werden. Dann gibt es da – zynisch formuliert – zwar keine Kinderarbeit mehr, aber die Familien verhungern. 

Eller: Das Narrativ hilft nicht. Jammern bringt Unternehmen nicht nach vorn. Wenn sie die Gesetzgebung nur als zusätzliche Belastung empfinden, verbauen sie sich Zukunftsfähigkeit. 

Kramarsch: Hinter der Klage über zu viel „Bürokratie" steckt oft die Tatsache, dass HR grottig organisiert ist – selbst in den größten Unternehmen. Bei den kleineren Unternehmen kann man die Sorge ja verstehen. Aber es gibt auch kaum Konzerne mit einer durchgängigen HR-IT-Landschaft, weil die Budgets in den letzten Jahren anderswo hingeflossen sind. 

Sie haben vorhin soziale Nachhaltigkeit als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg beschrieben. Kausale Zusammenhänge sind nur teilweise erwiesen. Warum sollten sich Unternehmen aus Ihrer Sicht sozialer Nachhaltigkeit verschreiben – aus wirtschaftlichen oder ethisch-moralischen Gründen?

Kramarsch: Auf Moral möchte ich mich nicht verlassen. Es gibt ganz handfeste unternehmerische Risiken und Chancen, die man durch soziale Nachhaltigkeit ausschließen kann. Krankenstände oder Recruiting verursachen Kosten und das sind finanzielle Treiber. Wer auf Innovation angewiesen ist, muss für Talente attraktiv sein. 

Eller: Unternehmen brauchen das Commitment der Mitarbeitenden. Eine ganze Reihe von wissenschaftlichen Arbeiten zeigen den empirischen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Leistung. Soziale Nachhaltigkeit zahlt genau auf diese Punkte ein. Sie ist kein Sahnehäubchen oben drauf, sondern das Kernstück von erfolgreichen Unternehmen.

Im Untertitel selbst steht die Frage: „Soziale Nachhaltigkeit – Pflicht oder Kür?“ Was ist nun Ihre Antwort?

Kramarsch: Es ist beides! Pflicht in der Erfüllung regulatorischer Auflagen und Kür in der unternehmensindividuellen strategischen HR-Erzählung.

Eller: Es ist an den Verantwortlichen in Unternehmen, ob sie die Regulatorik als lästige Pflicht oder Kür begreifen. Jedenfalls ist es eine Chance, Investoren und Kapitalgebern deutlich zu machen, welcher Werttreiber in den Mitarbeitenden liegt.