Fachbeiträge & Kommentare zu Operatives Controlling

3.1 Definition Operatives Controlling beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensprozesse. Dabei liegt der Fokus auf Quartalsergebnissen, Produktergebnissen, Deckungsbeiträgen und kurzfristigen Soll-Ist-Vergleichen. Die operative Planung sollte sich immer aus einem übergeordneten Unternehmensziel ableiten. Daher sollten...mehr

Da sich die Strategie aus dem Leitbild des Unternehmens und die strategischen Ziele aus dieser Strategie entwickeln, ist das strategische Controlling naturbedingt langfristiger und qualitativer ausgerichtet, als das operative Controlling, das sich eher auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum fokussiert. Während der Blick des strategischen Controllings daher auf das Umfe...mehr

Operatives Controlling beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensprozesse. Dabei liegt der Fokus auf Quartalsergebnissen, Produktergebnissen, Deckungsbeiträgen und kurzfristigen Soll-Ist-Vergleichen. Die operative Planung sollte sich immer aus einem übergeordneten Unternehmensziel ableiten. Daher sollten zunächst die ...mehr

Es gibt eine Vielzahl von operativen Controllinginstrumenten, von denen die wesentlichen im Folgenden aufgelistet sind und zum Teil im Kapitel Controllinginstrumente näher erläutert werden. Kurzfristige Erfolgsrechnung Hochrechnung/Rolling Forecast Deckungsbeitragsrechnung Break-Even-Analyse Prozesskostenrechnung Soll-Ist-Vergleich Liquiditätsplanung Investitions- und Wirtschaftlich...mehr

Die wesentlichen Aufgaben des operativen Controllings sind das Sammeln und Aufbereiten von Daten und Informationen sowie die Versorgung aller Stellen im Unternehmen, die diese Informationen zur erfolgreichen Ausführung ihrer Aufgaben benötigen. Eine regelmäßige Berichterstattung über den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gehört dabei ebenso dazu wie das Aufstellen und...mehr

Jedes Unternehmen erfasst diverse Kennzahlen und fügt sie zu einem individuellen Kennzahlensystem zusammen. Manche richten sich dabei nach bekannten Vorlagen wie z. B. dem DuPont-Kennzahlensystem, andere erfinden neue Systeme, die besser zu den individuellen Gegebenheiten des Unternehmens passen. Dabei gibt es sowohl übergeordnete Bilanz- und Erfolgskennzahlen als auch abtei...mehr

Break-Even-Analyse: Ein zentrales Instrument im operativen Controlling stellt die Break-Even-Analyse dar. Mithilfe der Formel für den Break-Even-Umsatz kann man sehr leicht überschlägig abschätzen, wie viel Umsatz man verlieren darf, bevor man Verlust macht bzw. wie viel Mehrumsatz man erreichen muss, um in die Gewinnzone zu kommen. Das ist nicht nur für Existenzgründer höch...mehr

Die operative Unternehmensführung hat zum Ziel, den kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten. Dabei sind Quartalsergebnisse von erheblicher Bedeutung, nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund, dass viele potenzielle Investoren sich an kurzfristigen Erfolgen orientieren. Ein Ausgleich zwischen den kurz- und den langfristigen Zielen der...mehr

Die Break-Even-Analyse ist für eine Vielzahl unterschiedlicher Fragestellungen einsetzbar. Eine davon ist die Frage, ab wann sich eine Kapazitätserweiterung finanziell lohnt. Dazu kann mithilfe der Break-Even-Analyse der Mindestumsatz bestimmt werden, der benötigt wird, damit alle durch die Kapazitätserweiterung neu hinzukommenden fixen Kosten und ggf. ein Mindestgewinn abge...mehr

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, Transparenz für Entscheidungssituationen zu schaffen, die Existenzsicherung des Unternehmens betreffen. Dazu gehört, die übergeordnete Strategie des Unternehmens in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen und Kenngrößen zu finden, mit deren Hilfe der jeweilige Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Bei der weiteren Umsetzung ...mehr

Die zunehmende Dynamik, Volatilität und Komplexität im Umfeld der Unternehmen sowie Themen der Globalisierung und vor allem der Digitalisierung führen zu dramatischen Wettbewerbsveränderungen und gefährden bestehende Geschäftsmodelle und damit die Existenz vieler Unternehmen. In diesem Umfeld können es sich Unternehmen nicht mehr erlauben, auf eine explizite Strategiefindung...mehr

Obwohl es eine allgemein gültige Definition und damit eine Unterscheidung zwischen operativer Planung und Budgetierung nicht gibt, soll hier die Budgetierung als eigenständige, aber in den Gesamtprozess der Planung eingebettete Phase betrachtet werden. In dieser Phase nimmt die Bestimmung der Teilbudgets der Verantwortungsbereiche einen hohen zeitlichen Anteil ein. Mittels d...mehr

Ziel des Controlling-Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyse, Bewertung und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse zu dienen. Es soll wesentlich dazu beitragen, ein einheitliches Controllingverständnis zu fördern. Folglich muss es weitgehend dem Anspruch der Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit gerecht werden. Qualitä...mehr

Adam, Investitionscontrolling, 3. Aufl. 1999. Brauchle/Hanisch, Big Data und Analytics in der Unternehmenssteuerung – Anwendungsbeispiele aus dem Finanzbereich eines Automobilherstellers, in Kieninger (Hrsg.), Digitalisierung der Unternehmenssteuerung, 2017. Bürgel, Controlling von Forschung und Entwicklung, 1989. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7....mehr

Aufgaben des Controllings stehen in starker Abhängigkeit zur Unternehmensphase Das klassische Controlling in frühen Start-up-Phasen wird sehr stark durch die Reporting-Bedürfnisse externer Investoren geprägt. Die Risikokapitalgeber erwarten mindestens im monatlichen Rhythmus entsprechendausgearbeitete Berichte, die üblicherweise auf Rechnungswesendaten aufbauen und ggf. noch...mehr

Rz. 687 [Autor/Stand] Gesellschaften mit Beteiligungsbesitz sind Holdinggesellschaften, Gesellschaften mit Beteiligungsbesitz von mehr als 75 % sowie Organträgergesellschaften. Abzustellen ist dabei jeweils auf das Rohvermögen ohne Abzüge. Ferner gehören zu den Beteiligungsgesellschaften solche Gesellschaften, die über Beteiligungen an anderen Kapitalgesellschaften von mehr ...mehr

Operative Controlling-Implikationen… Welche Rolle spielt nun das Controlling in einem Unternehmen, das sich in Richtung Industrie 4.0 transformiert? Obigen Handlungsfeldern entsprechend, sind die Auswirkungen auf die Controlling-Hauptprozesse unterschiedlich:[1] Bei dem operativen Controlling-Kreislauf (operative Planung/Budgetierung, Forecasting, Kosten-/Leistungs-/Ergebnisr...mehr

Einfluss von I4.0 auf Werkscontroller-Aufgabenspektrum Wie zuvor beschrieben, gehört es zu den Kernaufgaben von Werkscontrollern, die strategische und operative Produktionsplanung durchzuführen, die Produktivität von Produktionsprozessen mithilfe von geeigneten kennzahlengestützten Performance-Measurement Systemen zu messen sowie die strukturierte Datenerfassung und -evaluier...mehr

Wie zuvor beschrieben, umfasst das Controller-Kompetenzmodell der IGC nicht nur einen hierarchischen Kompetenzkatalog, sondern auch darauf aufbauende Muster-Funktions- und -Kompetenzprofile. Diese dienen dazu, die im Kompetenzkatalog identifizierten und nach Controlling-Prozessen geordneten Controller-Kompetenzen bestimmten Controller-Positionen zuzuordnen. Für eine konseque...mehr

Beratungs-, Organisations- und Integrationsfähigkeit bleiben Schlüsselkompetenzen Auf Grundlage der zuvor beschriebenen, neuen Aufgaben und Änderungsnotwendigkeiten im Werkscontrolling durch I4.0 kann das funktionsspezifische IGC-Kompetenzmodell des Werkscontrollers konzeptionell erweitert werden. Zur Bewältigung der zukünftigen Handlungsfelder für Werkscontroller im Control...mehr

Allgemein wird unter einer gleitenden, sukzessiven oder rollierenden Planung eine Planung verstanden, die nicht einmal in einer Periode, z.B. einem Geschäftsjahr, erstellt, sondern die in regelmäßigen Intervallen innerhalb dieser Periode überprüft und bei Bedarf vollständig oder in Teilbereichen ergänzt oder erneuert wird. Eine regelmäßige und vollständige Überarbeitung der ...mehr

Die Klage über ein schwer planbares, unsicheres und volatiles Umfeld ist nicht neu. So hat sich z. B. Peter Drucker bereits im Jahr 1980 in seinem Buchklassiker "Management in turbulenten Zeiten" dieser Problematik angenommen.[1] Seit Jahrzehnten beginnt die Mehrheit betriebswirtschaftlicher Artikel mit einem Einleitungssatz wie "Zunehmende Dynamik und Komplexität erfordern ...mehr

Grundprobleme Sollen Prozesse gesteuert werden, müssen Strukturen (Verknüpfung von Arbeitsplätzen) und Abläufe (Kooperationsfolge der an den Arbeitsplätzen tätigen Menschen) für die Leistungserstellung abgestimmt, vereinbart und dokumentiert sein (s. Abb. 15). Abb. 15: Verknüpfung und Kooperation – Struktur und Ablauf von Prozessen Das versetzt die Beteiligten in die Lage, aus ...mehr

Kein Kennzahlencontrolling zum Selbstzweck Die Vielzahl an vorgestellten Gestaltungsbereichen und Kennzahlen zur Steuerung des Innovationssystems zeigt, dass eine ganzheitliche und detaillierte Betrachtung und Analyse des Systems notwendig ist, um Erfolg und Effizienz langfristig sicherzustellen. Gleichzeitig droht aufgrund dieser Anzahl an Kennzahlen die Gefahr der Verzette...mehr

Erfassung des Status-quo als Ausgangspunkt Bevor es an die Implementierung des Integrated Reporting-Ansatzes geht, muss der Status-quo von Berichterstattung und Unternehmenssteuerung erfasst werden. Hierbei ist das Augenmerk darauf zu legen, in welchem Ausmaß das interne und externe Berichtswesen bereits integriert sind. Aus diesen Überlegungen können sowohl die relevanten Ad...mehr

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Für den Hauptprozess "Operative Planung und Budgetierung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit hervorgehoben, detailliert beschrieben und mittels skalierter Merkmalsausprägungen messbar gemacht.mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Der Leiter des Controller-Bereichs ist der "oberste" Controller und gleichzeitig Führungskraft im eigenen Bereich. In seiner Führungsrolle ist er in alle Controlling-Prozesse involviert, wenngleich er viele Aktivitäten nicht mehr selbst ausführt, sondern koordiniert. Operativ mit Sicherheit am stärksten involviert ist er in...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer ...mehr

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Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Ableitung der Kompetenz­anforderungen Der Beteiligungscontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Planung und Budgetierung", "Management Reporting" und "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" im Einsatz. Daneben ist er aus Sicht der Muttergesellschaft in die Prozesse "Strategische Planung", "Forecast", "Investitions- und Projektcontrolling" sowie "Risikoma...mehr

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Ziele: Der Personalcontroller steht vor der Herausforderung, ein umfassendes Controlling für die Personalarbeit und die Personalabteilung aufzubauen, eine kontinuierliche Verbesserung im Personalcontrolling zu gewährleisten und die Anpassung an neue Entwicklungen sicherzustellen. Im Zentrum der Funktion stehen die Steigerung der Performance des strategischen und operativen P...mehr

Wesen des Beteiligungs­controllers Das Berufsbild des Beteiligungscontrollers ist primär in Konzernen vorzufinden und weist sehr spezifische Rahmenbedingungen auf. Diese sind typischerweise nicht in den operativen Konzerneinheiten tätig, sondern nehmen ihre Rolle zentral aus einer Holding oder einem Shared-Service-Center wahr. Damit fehlt ihnen einerseits die unmittelbare Näh...mehr

Nachstehend werden operative Innovationskennzahlen zur vierten und fünften Phase des Innovationsprozesses dargestellt. 4.1 Projektdurchführung (Phase 4) 4.1.1 Fortschrittsgrad Projektfortschritt messen Der Fortschrittsgrad zeigt an, in welcher Teilphase der Projektdurchführung sich das Innovationsprojekt aktuell befindet. Weicht das tatsächliche Ergebnis von dem geplanten Ergebn...mehr

4.1.1 Fortschrittsgrad Projektfortschritt messen Der Fortschrittsgrad zeigt an, in welcher Teilphase der Projektdurchführung sich das Innovationsprojekt aktuell befindet. Weicht das tatsächliche Ergebnis von dem geplanten Ergebnis ab, so ist zu analysieren, was die Ursachen hierfür sein könnten. Des Weiteren lassen sich unterschiedliche Projekte miteinander vergleichen. Zu bea...mehr

4.2.1 Kundenzufriedenheitsindex Sind vorhandene Kunden zufrieden … Diese Kennzahl gibt Auskunft über den empfundenen Nutzen der Kunden in Bezug auf die innovative Serviceleistung.[1] Je mehr sich das Verhältnis von zufriedenen Kunden zu Gesamtkunden der Zahl 1 annähert, desto zufriedener sind die Kunden mit der Innovation. Herausforderungen können sich bei der Ermittlung diese...mehr

Personalintensität in Innovationsprojekten Diese Kennzahl zeigt die Investition in Dienstleistungsinnovationen anhand der beteiligten Mitarbeiter auf. So lässt sich der Personalaufwand für unterschiedliche Projekte miteinander vergleichen. Zu achten ist auch im Sinne dieser Kennzahl, dass bei Projektvergleichen der Projektumfang berücksichtigt wird.mehr

Projektfortschritt messen Der Fortschrittsgrad zeigt an, in welcher Teilphase der Projektdurchführung sich das Innovationsprojekt aktuell befindet. Weicht das tatsächliche Ergebnis von dem geplanten Ergebnis ab, so ist zu analysieren, was die Ursachen hierfür sein könnten. Des Weiteren lassen sich unterschiedliche Projekte miteinander vergleichen. Zu beachten ist aber, dass d...mehr

Effizientere Prozesse durch Innovationen Die durch die Einführung von innovativen Dienstleistungen eventuell erreichten Prozesszeitverkürzungen sind ein weiterer Maßstab für den Innovationserfolg. Sie eignen sich als Grundlage für die wirtschaftliche Opportunitätskostenanalyse der betrachteten Serviceinnovation. Anhand dieser lassen sich Benchmarks zwischen verschiedenen Inno...mehr

Innovationskosten beachten Die Innovationskostenintensität ist eine einfache Kosten-Umsatz-Analyse für innovative Dienstleistungen. Bei einem Wert größer 1 ist zu überlegen, ob die neue Serviceleistung eingestellt werden soll oder ob durch weitere Marketingmaßnahmen der Umsatz gezielt gesteigert werden kann. Zu beachten ist eine klare Zuteilung der Kosten sowie der Umsätze zu...mehr

Sind vorhandene Kunden zufrieden … Diese Kennzahl gibt Auskunft über den empfundenen Nutzen der Kunden in Bezug auf die innovative Serviceleistung.[1] Je mehr sich das Verhältnis von zufriedenen Kunden zu Gesamtkunden der Zahl 1 annähert, desto zufriedener sind die Kunden mit der Innovation. Herausforderungen können sich bei der Ermittlung dieser Kennzahl insbesondere bei der...mehr

Wird die Innovation am Markt angenommen? Die Angebotserfolgsrate ist eine Kennzahl, die das Verhältnis von neu akquirierten Aufträgen für Dienstleistungsinnovationen zur Anzahl der abgegebenen Angebote zu dieser Dienstleistungsinnovation misst.[1] Ist diese Kennzahl größer als die Zahl 1, werden die am Markt neu angebotenen Dienstleistungen vom Kunden erfolgreich angenommen u...mehr

Dauer bis zur Markteinführung Diese Kennzahl misst die Durchlaufzeit von Innovationsprojekten entlang des gesamten Innovationsprozesses.[1] Anhand dieser Zahl lässt sich die Zeit der Realisierung einzelner Dienstleistungsprojekte miteinander vergleichen. Ergeben sich große Abweichungen von den durchschnittlichen Zeitwerten, so müssen die Ursachen analysiert und ggf. Maßnahmen...mehr

Der Servicegrad beurteilt, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, die Anfragen für eine Serviceleistung zu bewältigen.[1] Bei einer großen Differenz zwischen den angenommenen und den erhaltenen Aufträgen sind Analysen durchzuführen und darauf aufbauend Maßnahmen zu setzen, um z. B. vorhandene Prozessschwächen, fehlendes Know-how oder Kapazitätsengpässe zu beheben. Diese Kenn...mehr

… und können neue Kunden akquiriert werden? Die Neukundenquote gibt indirekt Auskunft darüber, ob durch innovative Dienstleistungen neue Kunden akquiriert werden konnten.[1] Bleibt dieses Verhältnis unter den Erwartungen, so ist zu überlegen, wie die Ansprache dieser neuen Kundengruppen gezielt verbessert werden kann. Kritisch ist bei der Ermittlung dieser Kennzahl die Zuordn...mehr

Die Controlling-Abteilung des Beispielunternehmens hat sich dafür entschieden, die Cashflow-Rechnung mithilfe der direkten Methode zu erstellen. Das Ergebnis ist in Tabelle 5 dargestellt.mehr