Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument und Teil des betrieblichen Performance Managements. Was Unternehmen beim Formulieren von Zielvereinbarungen, bei Zielvereinbarungsprozess und bei Zielvereinbarungsgesprächen mit Mitarbeitern beachten sollten, erfahren Sie hier.

Das Konzept der Zielvereinbarung und das Führen mit Zielen stammt ursprünglich von dem Management-Vordenker Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955. Er nannte sein Konzept "Managements by Objectives". Entsprechend verständigen sich bei Zielvereinbarungsgesprächen mindestens zwei Parteien für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel ein Jahr) über ein oder mehrere Ziele, deren Erreichen am Ende des Zeitraums überprüft werden kann.

Zielvereinbarung: Definition, Arten, Funktion

Generell können in der Personalarbeit zwei wesentliche Zielarten voneinander unterschieden werden. Dies sind zum einen Sachziele und zum anderen Entwicklungsziele. Über Sachziele wird in erster Linie das Erreichen bestimmter Arbeitsergebnisse gefordert beziehungsweise vereinbart. Entwicklungsziele hingegen dienen der Förderung von Mitarbeiterfähigkeiten oder zum Erwerb von Qualifikationen.

Unabhängig davon, ob Unternehmen mit ihren Mitarbeitern nun Entwicklungs- oder Sachziele vereinbaren, setzen sich Ziele immer aus zwei Funktionen zusammen: einer Orientierungs- und einer Leistungsfunktion. Auf der einen Seite geben Ziele dem Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung seiner Arbeit Orientierung, beispielsweise durch räumliche, zeitliche oder finanzielle Vorgaben. Zum anderen bewirken sie bei Mitarbeitern auch leistungsorientierte und motivierende Impulse.

Zielvereinbarung nach der SMART-Formel

Um eine möglichst positive Zielwirkung zu erhalten, ist bei der Festlegung von Mitarbeiterzielen darauf zu achten, dass die vereinbarten Ziele bestimmte Kriterien erfüllen. Diese Anforderungen lassen sich mithilfe der SMART-Formel beschreiben:

S = Spezifisch

M = Messbar

A = Anspruchsvoll

R = Realistisch

T = Terminiert

• Spezifisch: Wichtig ist eine klare Zieldefinition. Beschreiben Sie die Ziele so, dass sie für Ihren Mitarbeiter klar, konkret, verständlich und nachvollziehbar sind, und achten Sie darauf, dass keine Interpretationsspielräume offenbleiben. Fixieren Sie die Ziele möglichst schriftlich. Mitarbeiterziele beschreiben die Ziele, die jeder einzelne Mitarbeiter durch seine Tätigkeit im Unternehmen erreichen soll. Dabei gilt, dass Ziele immer klar formuliert sein sollten, damit alle Beteiligten wissen, wohin die Reise gehen soll.
• Messbar: Formulieren Sie nur Ziele, die auch messbar oder prüfbar sind. Legen Sie beispielsweise Ziele auf Basis von quantitativen Größen fest. Quantitative Ziele können mittels Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil bestimmt werden. Zwar besteht darüber hinaus auch die Möglichkeit, Ziele auf Grundlage qualitativer Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Reklamationsrate oder Kundenorientierung festzulegen. Hierbei ist allerdings Vorsicht geboten, da die Grenzen von Messbarkeit und Nicht-Messbarkeit nicht immer eindeutig definierbar sind.
• Anspruchsvoll: Formulieren Sie Ziele so, dass sie für den Mitarbeiter attraktiv, motivierend und herausfordernd sind. Verdeutlichen Sie, dass das Erreichen von Zielen mit persönlichem Einsatz verbunden ist und der Mitarbeiter sich anstrengen muss.
• Realistisch: Achten Sie bei der Vereinbarung von Zielen darauf, dass diese zwar anspruchsvoll sind, den Mitarbeiter aber weder über- noch unterfordern. Beziehen Sie in Ihre Überlegungen zur Zielformulierung die individuellen Leistungspotenziale und Entscheidungsbefugnisse sowie dem Mitarbeiter zur Verfügung stehende Ressourcen mit ein.
• Terminiert: Vereinbaren Sie nur Ziele, deren Beginn und Ende klar ersichtlich sind. Sie können hierbei beispielsweise einen bestimmten Erfüllungszeitpunkt oder einen Erfolg oder ein Ergebnis terminlich vorgeben.

Zielvereinbarung formulieren: Quantitative vs. qualitative Ziele

Leider lassen sich Ziele nicht immer entsprechend empfohlenen Zielkriterien festlegen. Insbesondere bei der Vereinbarung von qualitativen Zielen ist die Gewährleistung der Messbarkeit häufig schwierig, denn qualitative Ziele beschreiben zunächst eine nicht quantifizierbare Veränderung zwischen Ist- und Sollzustand. Beispiele für qualitative und schwer messbare Ziele sind:

• "Möglichst ohne Kundenunzufriedenheit"
• "Mehr Teamarbeit"
• "Mehr Effizienz"
• "Erfolgreicher Projektabschluss"

Um dennoch eine erfolgreiche Zielerreichung zu gewährleisten, sollten qualitative Ziele auf jeden Fall operationalisiert (messbar gemacht) werden. Am Beispiel Kundenzufriedenheit kann dies unter anderem durch die Einführung von dafür geeigneten Kennzahlen, wie dem Kundenzufriedenheitsindex oder einer Reklamationsquote, erfolgen. Beim Projektabschluss kann es beispielsweise sinnvoll sein, Unter- oder Teilziele festzulegen, einen Projektabschlusszeitraum zu definieren und/oder Ressourcen zuzuteilen.

Tipps zur Formulierung von Zielen gibt auch Wirtschaftspsychloge Uwe P. Kanning in seiner Kolumne "Zielsetzung - was ist wichtig?".

Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen

Bei der Zielvereinbarung sollte darauf geachtet werden, dass die eben genannten Anforderungen weitestgehend eingehalten werden, da nur dann auch die Funktionen wie die Förderung der Mitarbeitermotivation oder die Unterstützung der Eigenverantwortung optimal erfüllt werden. Der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen kann also zusammenfassend in drei Bereiche unterteilt werden:

1. Um handlungsfähig zu sein oder zu bleiben, brauchen Menschen Orientierung. Diese Orientierung kann mithilfe von Zielvereinbarungen sichergestellt werden.
2. Da in Unternehmen eine Vielzahl von Informationen auf die Mitarbeiter einströmen und diese von den Mitarbeitern in der Masse niemals vollständig verarbeitet werden können, sollten Unternehmen deutlich machen, worauf es ihnen ankommt. Ziele unterstützen sowohl den Mitarbeiter als auch das Unternehmen bei der Selektion von Informationen und erleichtern somit die Konzentration aufs Wesentliche.
3. Darüber hinaus erleichtern Ziele auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Dadurch, dass Ziele auf verschiedene Ebenen (Unternehmen, Gruppen, Mitarbeiter) heruntergebrochen werden, wird das Risiko von Missmanagement durch Fehlkommunikation verringert und somit der Erfolg der Unternehmung gesichert.

Beispiele für Zielvereinbarungen

Fixieren Sie die Zielvereinbarung immer schriftlich. Achten Sie dabei darauf, dass Sie nicht mehr als fünf bis sieben Ziele pro Zielvereinbarung und Mitarbeiter festlegen, und stellen Sie diese Ziele möglichst aus verschiedenen aufgabenrelevanten Ebenen zusammen. Aufgabenrelevante Ebenen können sein:

• wirtschaftliche oder finanzielle Ziele
• Ziele aus dem Bereich Zusammenarbeit mit Kunden
• Ziele aus dem Bereich Prozessoptimierung, Ablauf- oder Verfahrenssicherheit
• Ziele aus dem Bereich Ressourcen- Einsatz beziehungsweise Mitarbeiter- oder Teamorientierung

Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene ergeben nur dann einen Sinn, wenn im Unternehmen ein umfassendes Zielsystem existiert, aus dem sich die Ziele jeweils voneinander ableiten lassen. Dies ist dann der Fall, wenn auf allen vorhergehenden Ebenen Ziele definiert wurden.

Zielvereinbarungsprozess

Das Vereinbaren von Zielen sollte grundsätzlich gut geplant und durchdacht sein. In der Regel sind Zielvereinbarungsgespräche daher auch in einen mehrstufigen Zielvereinbarungsprozess eingebettet. Dieser besteht aus

• Vorbereitung
• Zielvereinbarungsgespräch
• Statusgespräch/Zwischengespräch
• Datenerhebung
• Zielerreichungsgespräch
• Prämienauszahlung

Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch bedarf einer guten Vorbereitung beider Gesprächsparteien. Je gründlicher die Vorbereitung ist, desto höher ist nicht nur die Qualität der Ergebnisse, sondern auch die Akzeptanz bei beiden Gesprächsteilnehmern bezogen auf die vereinbarten Eckwerte. Im Zielvereinbarungsgespräch sollte die Auswahl der Ziele so stattfinden, dass sie den Anforderungen, der individuellen Qualifikation sowie der persönlichen Arbeitssituation des Mitarbeiters entspricht. Die Führungskraft sollte sich daher bereits im Vorfeld mit diesen Aspekten auseinandersetzen.

Während des Zielvereinbarungsgesprächs legen beide Parteien ihre Zielvorschläge dar, begründen diese und versuchen eine einvernehmliche Einigung zu erzielen. Es sollte darauf geachtet werden, dass Ziele ausschließlich im Rahmen der entsprechenden Stellenbeschreibung vereinbart werden. In der Regel wird die getroffene Zielvereinbarung schriftlich fixiert und von beiden Parteien als Zeichen der Verbindlichkeit unterschrieben.

Die generelle oder erstmalige Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen ist nach § 87 Abs. 1 Ziffern 1, 10, 11 BetrVG mitbestimmungspflichtig durch den Betriebsrat. Die inhaltliche Ausgestaltung von Zielen hingegen ist mitbestimmungsfrei.

Statusgespräch

Im Statusgespräch, einer Art Zwischengespräch, erfolgt eine Rückmeldung über die bei der Zielerreichung auftretenden Fragen und Probleme. Das Vereinbaren eines Statusgesprächs ist aus Effizienzgründen ratsam. Denn eine zu spät erkannte Verfehlung von vereinbarten Zielen kann erhebliche Folgen nach sich ziehen. Zu nennen sind hier beispielsweise Qualitätsmängel, nicht eingehaltene Kundentermine und schließlich auch daran gekoppelte erhebliche finanzielle Mehraufwendungen.

Darüber hinaus bietet das Statusgespräch auch die Möglichkeit, die im ersten Gespräch fixierten Ziele an veränderte Rahmenbedingungen des Marktes anzupassen und somit den Erfolg der Zielerreichung abzusichern.

Datenerhebung

Die Datenerhebung ist eine Vorstufe zum Zielerreichungsgespräch. Hierbei geht es darum, Daten zu den angestrebten oder bereits erreichten Ergebnissen zu beschaffen. Unterstützung leisten dabei die Finanzbuchhaltung, die Personalabteilung, der Vertrieb oder die Marketingabteilung, da sie die relevanten Daten, wie zum Beispiel Analysen, Statistiken, Kennzahlen, Umsätze, Marktanteile oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheiten, liefern können

Zielerreichungsgespräch

Ähnlich wie beim Zielvereinbarungsgespräch sollte eine gründliche Vorbereitung auch vor dem Zielerreichungsgespräch stattfinden. Es ist dabei zu überprüfen, ob und in welchem Umfang die vereinbarten Ziele erreicht wurden und welche Gründe für mögliche Abweichungen angeführt werden können.

Die im Zielvereinbarungsgespräch festgelegten Ziele werden also aufgegriffen, besprochen und auf ihre Realisierung hin überprüft. Gesprächsthemen können hier unter anderem die Art und Weise der Zielfindung, der Umfang der Zielerreichung oder die Analyse und Bewertung von Problemen und Lösungsalternativen sein. Außerdem sollte die Führungskraft die bisherigen Anstrengungen des Mitarbeiters anerkennen und würdigen beziehungsweise bei Zielverfehlungen auch kritisch argumentieren. Ferner können in dem Gespräch auch gemeinsam Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.

Bonusauszahlung

Da im Zielvereinbarungsgespräch in der Regel eine Prämie vereinbart wird, die an den Grad der Zielerreichung gekoppelt ist, kommt es im letzten Schritt zur Auszahlung. Prämien können dabei in monetäre (Erfolgsprämie, Gehaltserhöhung) und nicht monetäre (Mitarbeiter des Monats, Büchergutschein, Wellnesswochenende) Anreize unterteilt werden.

Führen mit Zielvereinbarungen: MbO vs. OKR

Wie eingangs erwähnt stammt das Konzept "Management by Objectives" - kurz MbO, deutsch "Führen mit Zielvereinbarungen" von Management-Vordenker Peter Drucker und ist somit bereits über 60 Jahre alt. Im Zuge der Digitalisierung und der Transformation hin zu einer agilen Organisation, wenden sich immer mehr Unternehmen vom Konzept des MbO ab und führen stattdessen OKR als neue Methode des Ziel- und Performance Managements ein. OKR steht für "Objectives & Key Results". Auf den ersten Blick ähneln sich beide Konzepte, es gibt jedoch entscheidende Unterschiede. Während die Ziele bei MBO quantitativ und oft als KPIs formuliert sind, bestehen OKRs aus qualitativen Objectives, die durch Key Results in quantitative Schlüsselergebnisse gegliedert werden.