Fachbeiträge & Kommentare zu Balanced Scorecard

Die F&E-Quote ist das Verhältnis aller F&E-Aufwendungen zum Umsatz. Die F&E-Quote kann für ein Produkt, eine Produktgruppe, eine Business Unit oder auch für Unternehmen insgesamt angewendet werden. F&E-Quote = (F&E-Aufwand)/Umsatz Nur im Industrievergleich sinnvoll anwendbar Häufig wird die F&E-Quote als Indikator für die Innovationskraft und als Vergleichswert herangezogen. Da...mehr

Der Kundennutzen kann allgemein als Nutzenänderung (NΔ ) von dem zukünftigen Nutzen der Neuentwicklung (NPlan ) zu dem Nutzen einer heutigen, verfügbaren Alternative (NA ) definiert werden. Der Nutzen N kann monetär ausgedrückt werden, in dem aus Kundensicht ein Business Case berechnet wird. Somit ist NΔ , dann das Verhältnis zwischen den Barwerten der Neuentwicklung (NPVPlan ) un...mehr

Der Fertigstellungsgrad (FG) ist das Verhältnis der fertigen (Afertig ) zu den gesamten Arbeitspaketen (Ages ). Die Kennzahl zeigt den Stand der Bearbeitung des Projekts. Was ist ein fertiges Arbeitspaket? Eine Herausforderung beim Bestimmen des Fertigungsgrades liegt in der Definition eines fertigen Arbeitspakets, d. h. einer transparenten Logik, wann ein Arbeitspaket abgeschlo...mehr

Ergänzend zu dieser Kennzahl ist eine Technologie-Roadmap, d. h. eine Visualisierung der Abhängigkeiten der Technologien sowie eine zeitliche Darstellung, wann die Technologien in welche Produkte einfließen, als Entscheidungsinstrument hilfreich. Es kann dann von einer Schlüsseltechnologie gesprochen werden, je mehr andere Technologien auf dieser aufbauen (technologisches Wei...mehr

Die Erfindungs- (EΔ ) bzw. Patentquote (PΔ ) gibt das Verhältnis zwischen den voraussichtlich Erfindungsmeldungen (EvIst ) bzw. Patenten (PvIst ) zu dem entsprechenden Plan-Wert (EPlan bzw. PPlan ) an. Der Planwert wird meist als Erfindungsmeldung bzw. Patent pro F&E-Ausgabe ausgedrückt, z. B. 2 Patente pro 10 Mio. EUR F&E-Aufwendungen. Patentanmeldungen zeigen Innovationskraft Die ...mehr

Die F&E-Kostenabweichung (= Verhältnis Plan- zu Ist-Kosten) kann entweder für eine Periode (KΔ ) oder für die komplette Entwicklungszeit (KΔn ) ermittelt werden. KvIst = voraussichtliche Ist-Kosten KPlan = Plan-Kosten bzw. Budget n = Anzahl der Perioden Die Anwendung dieser Kennzahl erfolgt meist auf F&E-Projektebene, kann aber auch aggregiert auf Produktgruppen, Business Units o...mehr

Indikator für Verkaufbarkeit des Produkts Die Anzahl der umgesetzten Kundenanforderungen (AΔ ) aus dem Lastenheft kann als Maßstab für die Verkaufbarkeit und die Kundenzufriedenheit herangezogen werden. Diese Kennzahl zeigt das Verhältnis der umgesetzten Kundenanforderungen in Bezug auf die gesamten Kundenanforderungen. Diese Kennzahl kann in 2 Dimensionen modifiziert werden: Er...mehr

Die Termintreue des Projekts errechnet sich aus dem arithmetischen Durchschnittswert der terminlichen Plantreue-Quotienten aller Teilprojekte. TTges = Termintreue Gesamtprojekt TTTP = Termintreue Teilprojekt TPlan = geplante Dauer TΔ = Terminverzug TvIst = voraussichtliche Dauer nTP = Anzahl der Teilprojekte Die Termintreue nimmt bei Terminunterschreitungen einen Wert >100 % an, d....mehr

Die technologisch-ökonomische Fähigkeit (TEP, technical economic potential) stellt das technische Weiterentwicklungspotenzial (Ptech ) in das Verhältnis zu der zukünftigen wirtschaftlichen Bedeutung bzw. dem Nutzen (Pwirt ). Das technische Weiterentwicklungspotenzial kann sich aus einer Technologie-Lebenszykluskurve ableiten. Ein hohes Potenzial liegt am Anfang der S-Kurve, in ...mehr

Vision und Strategie im Fokus Die Balanced Scorecard (BSC) unterstützt ihren Anwender in der raschen Entscheidungsfindung auf strategischer Ebene. Das Konzept legt seinen Fokus auf die Berücksichtigung verschiedener Perspektiven (Finanzperspektive, Prozessperspektive, Kundenperspektive und Potenzialperspektive, s. Abb. 1). Dieser Ansatz wurde von Harvard-Professor Robert S. K...mehr

Berichte basieren auf Kooperation Berichte sind demzufolge keine Einbahnstraße, sondern eingebunden in eine Kooperation im Rahmen des Controllings. Das fängt mit der Erstellung der Pläne an, setzt sich über die Auswahl der einbezogenen Kennzahlen fort bis hin zur Interpretation der gemessenen Ergebnisse und der darauf beruhenden Ableitung von Handlungserfordernissen. In diese...mehr

DIN SPEC 1086, 2009. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard, 2015. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard, einfach konsequent, 2014. Hüther, Die Macht der inneren Bilder, 2004. Lorenz/Friedag/Schmidt, Strategieumsetzung: konkrete Aktionen und Projekte realisieren, in Klein/Kottbauer (Hrsg.), Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen, 2017, S. 163–181.mehr

Wie in Kapitel 2.1 angedeutet, wurden im Zeitverlauf die unterschiedlichsten Performance-Measurement-Modelle entwickelt. Als Trend zeichnet sich in den letzten Jahren eine Verschiebung des Interesses von der rein finanztheoretischen Betrachtung von Kennzahlen hin zu einer tendenziell offeneren Einbindung der Kennzahlen ab, besonders auch aus einzelnen Abteilungen. Prominente...mehr

Armutat/DGFP (Hrsg.), Personalcontrolling für die Praxis: Konzept, Kennzahlen, Unternehmensbeispiele, in Schriftenreihe Praxis-Edition, 2013, S. 92. Becker/Winkelmann, IV-controlling, Wirtschaftsinformatik, 46(3), 2004, S. 213–221. Brockhoff, Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 1999. Buchner, Finanzwirtschaftliche Statistik und Kennzahlenrechnung, 1985. Burkert, Qu...mehr

Bei der Erfolgsmessung einzelner Abteilungen bzw. der übergeordneten Unternehmung vertrauen viele Manager auf Kennzahlen. Die Identifikation relevanter Kennzahlen sowie deren Analyse im Zeitverlauf erlauben es Führungskräften, Performance-Lücken aufzudecken, Schlüsse zu ziehen und Entscheidungen zu treffen. Im Laufe der Zeit begannen Forscher und Praktiker, solche Kennzahlen ...mehr

In den 1990er Jahren konzipierten Lynch und Cross die Performance Pyramid. Dieses Performance-Measurement-System formuliert strategische Ziele und Entscheidungen auf Basis der kommunizierten Unternehmensvision.[1] Die Performance Pyramid soll: Zielvorstellungen des Top-Managements in alle Unternehmenseinheiten tragen; Informationen bzgl. der Performance sowohl der unterschiedl...mehr

Definition der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton Bevor es zur Anpassung des Modells der Balanced Scorecard an die Aspekte von produktbegleitenden Dienstleistungen kommt, werden die grundsätzlichen in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutierten Merkmale und Ausprägungen einer Balanced Scorecard kurz erläutert. "Die Balanced Scorecard bietet den zusammenfassende...mehr

Neben der Prozesskostenrechnung und den Regeln zur Preisfindung und Preisgestaltung stellt die Balanced Scorecard ein weiteres Instrument zum Controlling von produktbegleitenden Dienstleistungen dar. Aufgrund ihres ganzheitlichen – monetäre und nicht monetäre Faktoren berücksichtigenden – Controlling-Ansatzes wird im weiteren Verlauf die Balanced Scorecard im besonderen Maße...mehr

Ende der neunziger Jahre wurde die Thematik einer Balanced Scorecard von produktbegleitenden Dienstleistungen erstmals aufgegriffen und unter dem Titel einer Service Scorecard behandelt.[1] Grundlegende Kernaspekte und -aufgaben der Balanced Scorecard wurden bereits vorgestellt. Im abschließenden Teil des Beitrags wird auf einen möglichen Entwicklungsprozess einer Balanced S...mehr

Ganzheitliche Betrachtung durch Einbeziehen von qualitativen und quantitativen Größen Wie bereits erläutert, sind die in der rein produzierenden Industrie vorrangig angewendeten Controlling-Verfahren kaum geeignet für ein integriertes Nutzen-Controlling von produktbegleitenden Dienstleistungen. Die Messung und Steuerung von monetären Kosten und Erlösgrößen reicht in der Praxi...mehr

Aufbauend auf den vorher geschilderten Schritten und Entwicklungsstufen wird beispielhaft folgendes Modell einer Balanced Scorecard von produktbegleitenden Dienstleistungen vorgestellt (vgl. Abb. 9). Jeder Perspektive ein Dienstleistungsziel zuordnen Den vier mit der Strategie und Vision verknüpften Perspektiven werden jeweils strategische Dienstleistungsziele zugeordnet. Für ...mehr

Präzise Definition strategischer Ziele Am Anfang stehen die Vision und die strategische Ausrichtung der Dienstleistungsprozesse im Unternehmen. Bei der Auswahl der strategischen Ziele, die mit der jeweiligen Dienstleistung verfolgt werden, ist darauf zu achten, sich auf wesentliche und wichtige Ziele zu fokussieren. Auch hier gilt das Credo "weniger ist mehr" und die ausgewäh...mehr

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Ableiten strategischer Maßnahmen Zu den festgestellten Sollwerten sind Istwerte zu erheben, deren Vergleich eine notwendige Voraussetzung für das Ableiten konkreter Maßnahmen darstellt. Erst durch das Identifizieren und die Priorisierung der Maßnahmen wird die Balanced Scorecard zu einem ganzheitlichen Controlling-Instrument, das es ermöglicht, strategische Ziele mit operativ...mehr

Controlling von Dienstleistungen ist ein wichtiges Handlungsfeld Neben Diskussionen zur Vermarktung und Erstellung von Dienstleistungen gewinnen Auseinandersetzungen mit Managementproblemen bei der Koordination sowie der Einsatz von Instrumenten zur Informationsversorgung, Planung und Kontrolle von Dienstleistungsprozessen stetig an Bedeutung. Durch das Wachstum im tertiären ...mehr

Grundlegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erarbeiten Im engen Zusammenhang mit der Strategie stehen die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der produktbegleitenden Dienstleistungen im Unternehmen. Auf Basis der Wertschöpfungskonfigurationen, die sich auf verschiedene Wertschöpfungslogiken (Wertkette, Wertshop, Wertnetz) beziehen, sind die grundlegenden Ursache-Wirkungs-Zusammenh...mehr

Leistungsbündel bieten Unternehmen neue wirtschaftliche Potenziale Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Rolle eines effektiven und effizienten Controllings für reine und produktbegleitende Dienstleistungen eine immer bedeutendere Rolle einnimmt. Unterstützt durch das stetige Wachstum des tertiären Sektors und der steigenden Notwendigkeit von produktbegleitenden Di...mehr

Mindestens eine Kennzahl pro Ziel definieren Zu den strategischen Zielen sind im nächsten Schritt geeignete Messgrößen und Kennzahlen zu ermitteln und den jeweiligen strategischen Zielen zuzuordnen. Zu jedem Ziel ist zumindest eine Kennzahl zu definieren, wobei die analysierten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge als Informationsbasis dienen und die Kennzahlen in Abhängigkeit der ...mehr

Es gibt noch kein umfassendes Modell für Dienstleistungs-Controlling Zur Bewältigung der gezeigten Herausforderungen an ein Controlling von produktbegleitenden Dienstleistungen ist ein alleiniges und alle Probleme lösendes Controlling-Modell in der aktuellen Praxis und Fachliteratur bis dato nicht ersichtlich. Jedoch bestehen verschiedene Controlling-Ansätze, die sich in ihre...mehr

Aschenbrücker/Horvath/Michel, Controlling im volatilen Umfeld, in: Controller Magazin, 39. Jahrgang, Ausgabe 1, Jan/Feb. 2014, S. 4 – 11. Bär/Purtschert, Lean Reporting – Optimierung der Effizienz im Berichtswesen, 2014. Becker/Janker, Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme – Ein anwendungsfreundliches Steuerungsinstrument für Mittelständler, in: Business Repor...mehr

3 Performance-Management-Bausteine Performance Management ist das Sicherstellen der effektiven Gestaltung und des effizienten Einsatzes der Erfolgsfaktoren mit Beherrschung und Reduzierung von Komplexität und Dynamik. Es besteht aus 3 Bausteinen: Performance Measurement Performance Reporting Performance Management Performance Measurement Das Performance Measurement geht auf die E...mehr

Die Balanced Scorecard verbindet die Strategie-Erarbeitung mit deren konkreter Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen und der aktiven Teilhabe aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument zur Führung mit integrierten Zielen, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt. Leid...mehr

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Das ist aus zwei Gründen oft schwierig zu beantworten. Zum einen verfügen viele Unternehmen schlicht und einfach über keine detailliert ausformulierte Strategie. Vielleicht haben sie einfach über viele Jahre hinweg Erfolg gehabt, ohne sich Gedanken darüber zu machen, warum. Oder sie waren so erfolgreich, dass sie es sich leisten konnten, nicht nach Wirtschaftlichkeit und nac...mehr

Paradigmenwechsel lassen sich nicht so schnell vollziehen. Deshalb ist es wichtig, die ersten Schritte so zu wählen, dass die Menschen im "Hier und Heute" abgeholt werden können. Eine gute Methode hierfür bietet die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC). Es gibt verschiedene Anwendungsformen[1] – in unserem Beispiel wurde die Kombination von Strategische...mehr

Buchele, "It´s a long way to the top if you want to take control" – wie Kommunikationsmanagement und Kommunikationscontrolling optimal zusammenspielen. Seminar-/Vorlesungsmanuskript Kommunika­tionscontrolling, für Masterstudiengang Communication Management, Universität Leipzig, 2009. CA Akademie AG, Seminarmappe Stufe I "Controllers Best Practice", Stand: 2016. Friedag/Schmidt...mehr

Check der Werkzeuge Welche Instrumente Sie für Ihr Kommunikationscontrolling verwenden können und wollen, hängt davon ab, wie umfangreich Sie ein solches einführen. In den vorhergehenden Schritten wurden bereits einige angesprochen. Hier noch einige Tipps: Erstellen Sie eine Dokumentation Ihres Kommunikationscontrollings mit allen verwendeten Methoden und Kennzahlensteckbriefe...mehr

Das 2000 von Friedag und Schmidt vorgestellte Strategische Haus der Balanced Scorecard bietet als ganzheitliches Zielsystem sowohl strategischen Aufgaben als auch allen wichtigen Interessengruppen ein Dach und setzt beide Ebenen konkret in Beziehung zueinander (s. Abb. 18). Abb. 18: Das Strategische Haus des Bereiches UK eines Energieversorgers, ICV Leitbild Das Leitbild zielt...mehr

Wir hoffen, mit diesem Starter-Kit konnten wir einige Ihrer Fragen beantworten, wenn Sie ein Kommunikationscontrolling einführen wollen, sollen, müssen oder auch dürfen. In Kapitel 1 haben wir die dafür notwendigen, manchmal kritischen Rahmenbedingungen und Leitplanken skizziert, auf die wir in den letzten Jahren gestoßen sind und die wir im Fachkreis diskutiert haben: Es ist...mehr

HGB, KonTraG und GmbHG Bei Prüfungshandlungen im Rahmen der Jahresabschlussprüfung ist regelmäßig dem Wirtschaftsprüfer (WP) gegenüber nachzuweisen, dass den Anforderungen aus § 264d HGB und § 314 (2) 5 HGB ausreichend Genüge getan wird. Von diesen Regelungen sind zwar direkt nur kapitalmarktorientierte Firmen betroffen (ausgehend von § 289 (5) HGB), jedoch haben durch die Au...mehr

Ein Punkt fehlt noch, um die Strategie fest im Alltag des Unternehmens zu verankern: die Einbindung der erwarteten Ergebnisse und der dazu erforderlichen Aufwendungen in die mittelfristige Planung. Erst dadurch erhält die Umsetzung eine verbindliche Form. Konsequenterweise muss dabei allerdings erwähnt werden, dass in unserem Verständnis eine mittelfristige Planung auch das ...mehr

Nachhaltiger Erfolgsfaktor Nachdem die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsinstrument in den 1990er Jahren einen ersten Hype erfuhr und auch in vielen deutschen Unternehmen eingeführt wurde, hat die anfängliche Euphorie in der Folge deutlich nachgelassen. Viele der Versuche, die BSC als Steuerungsinstrument einzuführen, gelten heute als gescheitert und der Be...mehr

3.1 Das Unternehmen Paradigmenwechsel in der betrieblichen Altersvorsorge Unter dem Namen SOKA-BAU sind die Zusatzversorgungskasse des Baugewerbes AG (ZVK) sowie die Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft (ULAK) in der Rechtsform eines wirtschaftlichen Vereins nach § 22 BGB tätig. Die von diesen zwei Institutionen durchgeführten Sozialkassenverfahren basieren tradi...mehr

Überblick Die reine Ausrichtung an wertorientierten Maßstäben genügt nicht mehr, um komplexe Organisationen ausreichend abzubilden. Aus diesem Grund gewinnt der Ansatz der Balanced Scorecard wieder stärker an Bedeutung. Der Beitrag schildert am Beispiel einer der größten Pensionskassen und Finanzdienstleister Deutschlands, wie durch die Transformation der strategischen Steuer...mehr

2.1 Instrument der Stabilität angesichts komplizierter Fragestellungen Wie dringend notwendig es ist, bestehende Konzepte im Hinblick auf Ihre Eignung zur umfassenden und durchgängigen Unternehmenssteuerung zu überprüfen, zeigen makroökonomische Disruptionen, die sich gleichzeitig auf alle Ebenen des Unternehmens auswirken: Die im Jahr 2016 andauernde Niedrigzinsphase stellt h...mehr

Je mehr jedoch Informationen und Informationsflüsse selbst als strategisches Asset des Unternehmens erkannt werden, desto mehr treten Konzepte zur umfassenden Steuerung von Unternehmen wieder in den Vordergrund. Zur Schaffung eines umfassenden strategischen Zielsystems als zentrale Schnittstelle zur Übersetzung und Abbildung interner und externer Abhängigkeiten bietet sich d...mehr

Der Ansatz der wertorientierten Steuerung gerät an seine Grenzen, wenn wesentliche Aktivitäten des Unternehmens nicht im Fokus des Zielsystems stehen oder sogar in einen negativen Kontext gebracht werden. Das betrifft z. B. häufig den IT-Bereich, der als Infrastruktur-Dienstleister viele Aktivitäten des Unternehmens unterstützt und die digitale Transformation erst ermöglicht...mehr

Paradigmenwechsel in der betrieblichen Altersvorsorge Unter dem Namen SOKA-BAU sind die Zusatzversorgungskasse des Baugewerbes AG (ZVK) sowie die Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft (ULAK) in der Rechtsform eines wirtschaftlichen Vereins nach § 22 BGB tätig. Die von diesen zwei Institutionen durchgeführten Sozialkassenverfahren basieren traditionell auf kollekt...mehr

Horváth & Partners, Strategiestudie 2013/2014, 2014. Kaplan/Norton, Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, 2004. Kaplan/Norton, Having Trouble with your Strategy?: Then Map it, 2000. Knauer, Act Big – Neue Ansätze für das Informationsmanagement, Heidelberg, 2015. Knauer/Olbrich, Evolution von Informationssystemen in Konzernen: das Beispiel der IT-Kon...mehr

Zusammenfassung Überblick Die reine Ausrichtung an wertorientierten Maßstäben genügt nicht mehr, um komplexe Organisationen ausreichend abzubilden. Aus diesem Grund gewinnt der Ansatz der Balanced Scorecard wieder stärker an Bedeutung. Der Beitrag schildert am Beispiel einer der größten Pensionskassen und Finanzdienstleister Deutschlands, wie durch die Transformation der strat...mehr