Fachbeiträge & Kommentare zu Performance-Management

Unabhängig von dem konkreten Fallbeispiel sind die Planungsprozesse im Mittelstand primär auf Budgetierung ausgerichtet und stammen noch aus den Zeiten weitgehend stabiler und vorhersehbarer Umfelder. Typischerweise werden diese Planungsprozesse auf Basis der Geschäftsziele einmal im Jahr initiiert und dauern oft Monate. Ihre hohe Detailtiefe erweist sich allzu häufig als Sc...mehr

Das Unternehmen fokussierte sich auf eine Umgestaltung des Steuerungsprozesses, um diese Herausforderungen zu lösen. Die Zielbildentwicklung machte dabei ersichtlich, dass eine nachhaltige Veränderung der Steuerungsprozesse nur dann zustande kommen würde, wenn sie mit einer neuen und passenden Denkweise und Unternehmenskultur umgesetzt und begleitet werden würde. Somit entwi...mehr

70 % der Studienteilnehmer sehen klare Einflüsse des Themenkomplexes Nachhaltigkeit im Aufgabenbereich Controlling (vgl. Abbildung 14). Nachhaltigkeit erweitert als Einflussfaktor bzw. zusätzliche Dimension das interne Performance Management der Unternehmen. Zielführend kann es dabei nicht sein, eine disjunkte Nachhaltigkeitssteuerung parallel zu bereits etablierten ökonomisc...mehr

Nachhaltigkeit ist kein Trend und keine temporäre Erscheinung. Ein sehr großer Teil der Befragten unserer Studie sieht den grundlegenden transformatorischen Charakter und die Bedeutung des Themas für den wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens. Externe Regulatoren, aber auch die eigene Organisation und insbesondere die Kundenseite fordert eine authentische und ganzh...mehr

Zusammenfassung Überblick Der Beitrag informiert darüber, warum die klassischen Performance-Instrumente nicht zu agilen Arbeiten passen, welche agilen Performance-Instrumente es gibt und was dabei rechtlich zu beachten ist. Die wesentlichen Inhalte des Beitrags in Form eines Interviews mit der Autorin finden Sie hier: Video: Agiles Performance-Management 1 Agiler Spirit: Kultur...mehr

Dass Leistung und Verhalten von Mitarbeitern bewertet wird, ist nicht neu. Ebenso gibt es bereits Beurteilungssysteme, wie z. B. ein 360-Grad-Feedback, in dem verschiedene Personen aus unterschiedlichen Bereichen (Führungskraft, Teamkollege, Kollege, Kunde) eine – meist anonyme – Rückmeldung zu einem Einzelnen geben. Bezüglich Leistungs- oder Verhaltensbewertungen gelten nun ...mehr

Kürzere Innovations- und Produktentwicklungsintervalle sowie volatile Geschäftszyklen stellen neue Anforderungen an Unternehmen.[7] Wie schnell es Mitarbeitern gelingen wird, sich an veränderte Umstände anzupassen, Risiken und Chancen zu antizipieren, Entscheidungen zu treffen und/oder kreative Lösungen zu generieren, wird die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusse...mehr

Soweit es um die Bewertung von Mitarbeitern geht, sind grundsätzlich Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zu beachten. Insofern ist auch bei einem agilen Performance-Management zu prüfen, inwieweit Rechte des Betriebsrates bestehen. In Betracht kommen hier z. B. die Mitbestimmung bezüglich der Lohngestaltung gem. § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG sowie das Aufstellen von Beurteilung...mehr

Überblick Der Beitrag informiert darüber, warum die klassischen Performance-Instrumente nicht zu agilen Arbeiten passen, welche agilen Performance-Instrumente es gibt und was dabei rechtlich zu beachten ist. Die wesentlichen Inhalte des Beitrags in Form eines Interviews mit der Autorin finden Sie hier: Video: Agiles Performance-Managementmehr

Agile Unternehmen verwenden ein Performance-Management, das als (Lern-)Ziel hat, den Umgang mit Veränderung zu leben, mit hoher Komplexität umzugehen und ein unternehmerisches Denken bei allen zu stärken. Das Miteinander, das Wie etwas getan wird, ist eine wichtige Kraft. Agilität gelingt nur in der Vernetzung mit anderen und daher betrifft das gemeinsame Commitment zur Zusa...mehr

Um der subjektiven Wahrnehmung schnell und unkompliziert Ausdruck verleihen zu können, kann eine visuelle Unterstützung für agile Performance-Instrumente sehr dienlich sein. Wir kennen das von Social-Media-Netzwerken, in denen mit Likes bzw. Symbolen eine kurze eindeutige Rückmeldung erteilt wird. Solche Arten des Feedbacks basieren stark auf einer intuitiven Reaktion. Sie u...mehr

Lohn‹ im Sinne der Vorschrift des § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG umfasst alle leistungs- und tätigkeitsrelevanten Vergütungsbestandteile von Mitarbeitern.[43] Somit gehören dazu auch Prämien und sonstige Entlohnungen für das Erreichen von Zielen. Das Mitbestimmungsrecht bezieht sich, wie die beispielhaft aufgeführten Tatbestände ›Entlohnungsgrundsätze‹ und ›Entlohnungsmethoden‹ do...mehr

Zu einem Arbeitsverhältnis gehört es, die Leistung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. auch zu bewerten. Aus seinem Direktionsrecht heraus (§ 106 GewO), darf der Arbeitgeber das Arbeitsergebnis des Arbeitnehmers überprüfen.[32] Wie schon im Kapitel zu den agilen Arbeitsmethoden ausgeführt, stellt sich auch hier die Frage, ob und inwieweit ggf. unzulässige Eingriffe in das...mehr

Wenn Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen als agile Instrumente eingesetzt werden, bedeutet dies, dass die Gespräche aus einem gegenseitigen Verständnis von Gleichwertigkeit heraus verabredet und geführt werden. Hier spielt neben dem Ergebnis auch die Zielsteuerung, das Verhalten, die Weiterentwicklung des Einzelnen, des Teams und genauso die Mot...mehr

Unsere Gesellschaft und Umwelt wandeln sich. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an Arbeit, Arbeitsumfeld und Arbeitsleistung.[1] 1.1 Klassisches Management – Klassische Instrumente Viele herkömmliche Performance-Instrumente sind meistens sehr auf feste Regeln fixiert und starr in ihrer Anwendung. Ein möglicher Grund hierfür könnte darin liegen, dass sie oftmals über...mehr

In agilen Systemen ist nicht das Zielergebnis des Einzelnen entscheidend für die Auszahlung, sondern das Erreichen der gemeinsamen Team- bzw. Unternehmensziele.[3] Kollaborative Zusammenarbeit soll sich dabei in Entlohnungsgrundsätzen widerspiegeln.[4] So z. B. auch die Erfahrung bei Bosch, Infineon und der Deutschen Bahn,[5] dass nicht der Bonus des Einzelnen, sondern die Z...mehr

Erfolgt eine Bewertung zu einem Arbeitsergebnis oder einem Verhalten des Mitarbeiters durch eine Vielzahl anderer Kollegen, kann sich die Frage nach der Rechtskonformität der Bewertung stellen. Es ist daher z. B. wichtig, dass keine Bewertungen abgegeben werden, die gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verstoßen. Nach § 1 AGG sind Arbeitnehmer vor Benachteiligu...mehr

Bei der Aufstellung von Regeln im Rahmen der Beurteilung von Mitarbeitern kann ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates gemäß § 94 Abs. 2 BetrVG bestehen. Nach § 94 Abs. 2 BetrVG bedarf die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrates.[46] Beurteilungsgrundsätze sind stets auf die Person eines oder mehrerer bestimmter Arbeitnehmer bezogen....mehr

Klare Regeln verhindern Konflikte und erleichtern deren Lösung. Bei einer transparenten Bewertung durch Kollegen sind gleichwohl verschiedene Konfliktszenarien denkbar: Es kann zu einer sozialen Erwünschtheit bezüglich der Rückmeldung kommen. Denkbar sind auch sogenannte Sympathieeffekte, sodass z. B. extrovertierte, kontaktfreudige Menschen in bestimmten Situationen viellei...mehr

Um Agilität zu fördern, sollten Performance-Instrumente möglichst unkompliziert und einfach zu handhaben sein. Es braucht eine schnelle und direkte Rückmeldung zwischen den Beteiligten, aus der vornehmlich auch ›gelernt‹ werden soll.[27] Beteiligt in der Gemeinschaft ist nicht nur die Führungskraft, sondern z. B. sind auch das Team, die Kollegen, Lieferanten und möglichst so...mehr

Viele herkömmliche Performance-Instrumente sind meistens sehr auf feste Regeln fixiert und starr in ihrer Anwendung. Ein möglicher Grund hierfür könnte darin liegen, dass sie oftmals über lange Zeiträume gelten und angewandt werden sollen. Sie sind eher auf langfristige Planungen und Zyklen ausgerichtet. Herkömmliche Performance-Instrumente finden sich oft in Unternehmen mit...mehr

Diese neuen Anforderungen an Arbeit wirken sich auf das Verständnis von Leistung aus. Seit Jahrzehnten versuchen sich Unternehmen daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen, zu katalogisieren und zu honorieren. Manager wollen Leistung erhalten oder fördern, indem sie – ihrer Meinung nach – wirksame Anreize bieten. Oft stellt sich die Frage, ob der finanzielle Anreiz let...mehr

Immobilien Scout GmbH, Online-Portal zur Vermittlung von Immobilienobjekten, Mitarbeiter: 600, Sitz: Berlin Gesprächspartner: Frank Schlesinger, Head of Technology; Marktsegment: Residential Britta Redmann: Warum ist Ihr Online-Portal agil geworden? Frank Schlesinger: Das hat sich aus einer Notwendigkeit heraus ergeben. Bis ca. 2008 haben wir in einer klassischen Projektorganis...mehr

Phoenix Contact GmbH & Co.KG, Elektro- und Automatisierungstechnik Mitarbeiter: 14.500, Sitz: Blomberg Gesprächspartner: Prof. Dr. Gunther Olesch, CHRO Human Resources, IT, Facility Management Britta Redmann: Wie würden Sie agiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen beschreiben bzw. woran festmachen? Prof. Dr. Gunther Olesch: Agilität erlebt zurzeit eine besonders große Aufmerksamkeit...mehr

Unitymedia GmbH, Kabelnetzbetreiber, Mitarbeiter: 2.700, Sitz: Köln Gesprächspartner: Karl-Heinz Reitz, Vice President HR BP & Organisationsentwicklung Britta Redmann: Warum arbeiten Sie agil? Seit wann? Karl-Heinz Reitz: Vielfach wird agiles Arbeiten gleichgesetzt mit effektiverem Arbeiten. Das halte ich für ein Missverständnis. Natürlich möchte ich nicht ausschließen, dass Pr...mehr

whatever mobile GmbH, Anbieter für Mobiltechnologie, Mitarbeiter: ca. 50 Sitz: Hamburg Gesprächspartner: Dan Schwarzlmüller, Nils Fuhrmann, Member Management Board Britta Redmann: Warum sind Sie agil geworden? Dan Schwarzlmüller/Nils Fuhrmann: Wir hatten ursprünglich gar nicht den Plan, agil zu werden. Wir haben allerdings festgestellt, dass es für unser Empfinden viel zu lange...mehr

So wie im privaten Umfeld, wandelt sich auch unsere berufliche Umwelt durch Digitalisierung und technischen Fortschritt: Die Digitalisierung ist (langsam) bei uns angekommen. Kaum ein Unternehmen, das dieses Thema nicht auf dem Schirm hat. Geschäftsprozesse werden digitalisiert. Das bedeutet, dass Waren und Services ihre physische Dimension verlieren. Schlüssel, Codes, Kredi...mehr

IG Metall, Gewerkschaft, Mitglieder: 2,2 Millionen, Sitz: bundesweit Gesprächspartner: Karl-Heinz Hageni, IG Metall, Vorstandsressort Angestellte, IT, Studierende Britta Redmann: Was verstehen Sie unter agilem Arbeiten? Kennen Sie Beispiele? Karl-Heinz Hageni: Wenn ich von der Wortbedeutung ausgehe, dann heißt ›agil‹ beweglich, flink zu sein, sich schnell an veränderte Rahmenbe...mehr

Der Schwerpunkt von SCOTT liegt auf der Geschäftsentwicklung und -steuerung. Einerseits geht es um Transparenz bei der Vermarktung an und mit Kunden, andererseits um die unternehmensinterne strategische Steuerung und um das operative Performance Management der CO2-Emissionen. Damit werden klassische finanzielle Steuerungsparameter um CO2-Emissionswerte ergänzt. Dies kann all...mehr

Den dritten Bereich der oben genannten "Mission" bildet der "Positive Organizational Scholarship" (POS). Er ist ein Schwerpunkt der Organisationspsychologie, der danach strebt, Mitarbeiter nach positiven Fähigkeiten auszuwählen, zu entwickeln und bestmöglich mit ihnen zusammenzuarbeiten. Nach Cameron et al. (2003) ist POS die Dynamik in Organisationen, die zur Entwicklung me...mehr

Allweyer, Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, 2005. Bergsmann, End-to-End-Geschäftsprozessmanagement, Organisationselement, Integrationsinstrument, Managementansatz, 2012. Best/Weth, Process Excellence, Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement, 2010. Brunner/Gabriel/Bischof, Grundzüge des Prozessmanagements, 2017. Brunner/Rie...mehr

Trotz der hohen Bedeutung ist in vielen Unternehmen das Controlling bislang nicht auf Prozesse fokussiert. Ein Prozesscontrolling wird ggf. nur am Rande durchgeführt, i. d. R. sind die Steuerungsgrößen des Managements auf andere, meist finanzorientierte Größen ausgerichtet. Folglich ist in den bereitgestellten Ansätzen und Services (Planung, Reporting etc.) der Prozessfokus ...mehr

Auch auf operativer Ebene, die sowohl die Jahresplanung als auch unterjährige Planaktualisierungen umfasst, kommt dem Einbezug von Prozessen in der Planung eine wichtige Bedeutung zu. Die häufig angewendeten Planungsmethoden in Unternehmen sind oftmals stark finanzorientiert. Hinter den "Entwicklungen", die sich in finanziellen Größen ausdrücken, stehen jedoch die Prozesse de...mehr

Die Integration von Nachhaltigkeit in ihren diversen Facetten in die Unternehmensstrategie sowie die anschließende Operationalisierung dieser "nachhaltigen" Strategie ist für viele Unternehmen ein Muss geworden. Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und deren Erreichen zu messen, stellt allerdings viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Bere...mehr

Eine wirtschaftstheoretisch fundierte und prozessual durchdachte Lösung bedarf einer ebenso guten Abbildung in der IT, bevorzugt innerhalb einer vollintegrierten ERP-Umgebung. Den größten ERP-Marktanteil verzeichnen die Lösungen der SAP AG und insbesondere im Bereich des Controllings können die Möglichkeiten der SAP ERP-Lösung als sehr umfassend bewertet werden. Durch die Erg...mehr

Schon die zuvor geschilderte Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der verschiedenen Interessenslagen der relevanten Stakeholder gestaltet sich für Unternehmen alles andere als trivial. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie wird i. d. R. aber als noch größere Herausforderung wahrgenommen. Unternehmen können einige Faktoren berücksicht...mehr

Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, das Thema Nachhaltigkeit im strategischen Management aufzunehmen, um so ihren langfristigen Erfolg sicherzustellen. Dabei ist der Aspekt der Nachhaltigkeit in den Strategieprozess zu integrieren – Nachhaltigkeit ist also ein integraler Teil von Unternehmensstrategien und sollte nicht als isoliertes Thema neben der Strategieent...mehr

Die COVID-19-Krise hat die Nachteile einer globalisierten Wirtschaft mit komplexen Lieferketten aufgezeigt. Bereits vor der Krise haben viele Unternehmen diesem Trend mittels De-Globalisierung entgegenwirkt, da sie bereits durch den Brexit mögliche Liefer- und Produktionsrisiken wahrgenommen haben. Jedoch funktioniert die Umstellung von einer globalen zu einer regionalen bzw...mehr

Neue Instrumente bleiben in der Regel nicht ohne Auswirkung auf das benötigte Know-how in einer Controllingorganisation – auch wenn es sich bei einem ERP-System um kein völlig neues oder am Anfang seiner Entwicklung stehendes innovatives Instrumentarium handelt, wie dies bspw. bei KI-Anwendungen der Fall ist. Dennoch wirkt sich auch eine ERP-Einführung auf das Anforderungspro...mehr

BARC (Hrsg.), The Planning Survey, Aktuelle Entwicklungen, Trends und Prozesse in Unternehmen der D/A/CH-Region, 2014, S. 21. Buckler, Das Ende der Kennzahlen-Illusion: Mehr Marge, mehr Absatz, mehr Effizienz durch einen digitalen Spürhund, 2014. Charnes, Financial Modeling with Crystal Ball and Excel, 2007. Dannenberg, Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risikomanagement – ...mehr

Die im Beitrag skizzierten Entwicklungen zeigen, wie deutlich sich das Performance Management weiterentwickelt. Es erscheint daher gerechtfertigt von einem in Entwicklung begriffenen Performance Management 2.0 zu sprechen. Ein "modernes" Performance Measurement 2.0 greift die Themen Nachhaltigkeit, Resilienz und Robustheit, Agilität sowie Risiko gezielt auf. Ein besonders ze...mehr

Als eines der erfolgreichsten Projekte innerhalb der digitalen Transformation im Controlling der BASF gilt PACE (Predictive AnalytiCs ForEcast). Das Projekt ist eine gemeinschaftliche, interne Entwicklung der BASF Einheiten Group Reporting & Performance Management und Advanced Business Analytics, die im Jahr 2020 mit dem ICV Excellence Award des Internationalen Controller Ve...mehr

Im Grundsatz könnten nun die mit dem EFQRMplusR-Modell verbundenen organisatorischen Resilienz-Zustandsindikatoren, sofern sie strategischen Charakter haben und Teil der Strategie bzw. der Umsetzung sind, in eine BSC überführt werden. Am Beispiel der Prozessperspektive sei dies noch einmal verdeutlicht: Das strategische Resilienzziel sind stabile und innovative Prozesse mit kl...mehr

Zusammenfassung Überblick Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement beim Erreichen der logistischen Ziele und deren Koordination mit den Gesamtunternehmenszielen, und zwar mit klassischen Controlling- und spezifischen Logistikinstrumenten und -prozessen. Supply-Chain-Management (SCM) verfolgt logistische Ziele in Versorgungsketten bzw. Wertschöpfungsnetzwerken, au...mehr

Überblick Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement beim Erreichen der logistischen Ziele und deren Koordination mit den Gesamtunternehmenszielen, und zwar mit klassischen Controlling- und spezifischen Logistikinstrumenten und -prozessen. Supply-Chain-Management (SCM) verfolgt logistische Ziele in Versorgungsketten bzw. Wertschöpfungsnetzwerken, ausgehend von den...mehr

Schrittweiser Ausbau des RMS Im Rahmen der Umsetzung der Anforderungen des § 91 Abs. 2 AktG sollte die Chance genutzt werden, eine wertorientierte Risiko- und Kontrollkultur auf allen Konzern- bzw. Unternehmensebenen zu etablieren. Dies kann beispielsweise durch die in Abb. 2 dargestellten Schritte geschehen: Abb. 2: Beobachtungsbereiche zur Risikofrüherkennung (Auszug) Beginne...mehr

Kundenzufriedenheit mit Logistik steigern Zufriedene Kunden sind in wettbewerbsintensiven Branchen bzw. Zeiten ein Erfolgsfaktor, weil sie potenziell in Zukunft wieder kaufen bzw. positiv auf mögliche Käufer einwirken, und das bei meist geringeren Pflege- im Vergleich zu Neuakquisekosten. So macht ein unzufriedener Kunde entscheidend mehr Negativpropaganda als ein zufriedener...mehr

Das Werkzeug der Wahl im Controlling ist hingegen immer noch Excel. Die hohe Einsatzflexibilität macht es im Tagesgeschäft des Controllers nahezu unverzichtbar. Der Einsatz statistischer Funktionen ist seit langem möglich. Es gibt mittlerweile unzählige Add-ins als Spezialwerkzeuge für Business Intelligence und Corporate Performance Management So ist Excel letztendlich auch i...mehr

Biel/Kottbauer, Herr Biel im Interview mit Markus Kottbauer zu "Entscheidungen und Entscheidungsverhalten", in Controller Magazin 1/2018, S. 24–31. Kottbauer, M. (2014): "Integration von strategischer und operativer Unternehmenssteuerung", S. 51–73, in Roth (Hrsg.), Ganzheitliches Performance Management – Unternehmenserfolg durch Perspektivenintegration in ein Management Cock...mehr

Ein umfangreiches Performance-Management schafft Transparenz über Prozessverbesserungen und deren finanzielle Auswirkungen in der GuV. Durch Standardisierung und Definition von operativen/finanziellen KPIs kann eine hohe Reporting-Qualität sichergestellt werden. Zudem sorgt die Automatisierung aufwendiger, operativer Aufgaben für eine effizientere Ressourceneinsatzplanung un...mehr