Fachbeiträge & Kommentare zu Balanced Scorecard

Ziele Ziel der strategischen Planung ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen. Inhalte Die strategische Planung (vgl. Abb. 9) legt den grundsätzlichen Orientie...mehr

Ziele Das Ziel des Risikocontrollings besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands durch kontrollierten und bewussten Umgang mit Chancen und Risiken. Risikocontrolling soll die Transparenz von Chancen und Risiken sicherstellen und die Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf Profitabilität...mehr

Adam, Investitionscontrolling, 3. Aufl. 1999. Brauchle/Hanisch, Big Data und Analytics in der Unternehmenssteuerung – Anwendungsbeispiele aus dem Finanzbereich eines Automobilherstellers, in Kieninger (Hrsg.), Digitalisierung der Unternehmenssteuerung, 2017. Bürgel, Controlling von Forschung und Entwicklung, 1989. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7....mehr

Ziele Eine zentrale Zielsetzung beruht darauf, die im Unternehmen verwendeten Controllingprozesse, -Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht, welche u. U. ganz entfallen können und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen. Durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwick...mehr

Schnelle und "fertig interpretierte" Ergebnisse durch spezialisierte Software Der Strategie Navigator ist eine Software der FutureValue Group AG für planungsbezogene Risikoaggregation. Die Darstellung der Analyse und Ergebnisse des obigen Beispiels mit Hilfe der Strategie Navigators dient als beispielhafte Darstellung einer spezifischen Software für diese Aufgabe. Der Strateg...mehr

Wesentliche Aufgaben des Risikomanagements können hocheffizient unmittelbar im Rahmen der Controlling-, Planungs- und Budgetierungsprozesse eines Unternehmens mit abgedeckt werden. Die Entwicklung eines derartigen unternehmensweiten integrierten Risikomanagements basiert auf einer Weiterentwicklung von Struktur, Aufgaben und Arbeitsabläufen bereits vorhandener Managementsyst...mehr

Wie an den Beispielen deutlich wurde, lassen sich wesentliche Teilaufgaben des Risikomanagements unmittelbar in die Controllingprozesse, aber auch in andere Prozesse wie das Qualitätsmanagement integrieren. Dadurch wird eine hocheffiziente Übernahme von Basisaufgaben für das Risikomanagement (z. B. der Identifikation und der Bewertung) durch Controlling möglich, was dort kau...mehr

Die folgende Auflistung enthält Begriffsdefinitionen rund um das Thema Qualitätscontrolling und Qualitätsmanagement und angrenzende Themen.mehr

Die Entwicklung von Industrie-4.0-Strategien muss den gleichen strategischen Prozess wie andere strategierelevante Themen im Unternehmen durchlaufen (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Prozessmodell des strategischen Managements und Controllings[1] Schritte im strategischen Managementprozess Erstens, die strategische Ausgangslage, die Umwelt und das Unternehmen analysieren; zweitens, die E...mehr

Stakeholder- und Shareholder-Ansatz Anfang der 1980er Jahre wetteiferten zwei grundlegende Ansätze zur Unternehmensorientierung miteinander: Der Stakeholder-Ansatz von Freeman[1] und der Shareholder-Ansatz von Rappaport.[2] Letzterer hat sich durchgesetzt und mit ihm die Methodik der "wertorientierten Unternehmenssteuerung". Parallel dazu gab es allerdings eine mehr als 35 Ja...mehr

Almond/Verba, The civic culture: political attitudes and democracy in five nations, 1963. Arzheimer/Klein, Gesellschaftspolitische Wertorientierungen und Staatszielvorstellungen im Ost-West-Vergleich, 2000, online verfügbar unter http://www.kai-arzheimer.com/werte-ost-west-2000/Aufsatz.html, Abrufdatum 13.4.2015 Bain & Comapany, Management Tools & Trends 2013, 2013, online ver...mehr

Im deutschsprachigen Raum lassen sich in Bezug auf die Anwender des Konzepts von Kaplan und Norton im Wesentlichen zwei große Entwicklungsrichtungen beobachten: Viele Unternehmen gestalten die BSC als ein strategisch ausgerichtetes Führungsinstrument, das auf einem in "Perspektiven" gegliederten Kennzahlensystem basiert. Die Strategie wird zentral vorgegeben und ihre Verbindu...mehr

Der dritte Eckpunkt verlangt viel Konsequenz. Das bezieht sich auf drei Aspekte: Sind wir bereit, auf all jene Programme, Projekte und Investitionen zu verzichten, die nicht zu unserer Strategie passen? Haben wir den Mut sie unverzüglich zu beenden? Sind wir bereit, unsere operative Arbeit so umzuorganisieren, dass den Menschen mehr Zeit für strategische Aufgaben zur Verfügung...mehr

Die wesentlichen Eckpunkte für den Einsatz der Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument haben Kaplan und Norton 1996 formuliert.[1] Sie gelten heute nach wie vor. 2.1 Übersetzung einer Vision in klare Ziele für die Menschen auf allen Ebenen Zitat Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming "best in class", the number one suppl...mehr

Robert S. Kaplan und David P. Norton als "Väter" der Balanced Scorecard Robert Kaplan war vor 25 Jahren bereits ein berühmter Mann in der angelsächsischen Wirtschaftswelt. Er hatte als Professor der Harvard University ab Mitte der 80er Jahre maßgeblich an der Entwicklung des Activity Based Costing (ABC) mitgewirkt – in Deutschland in Anpassung an die Kostentheorie etwas abge...mehr

Dalluege, Wirtschaft im Wandel – Strategieentwicklung als konkrete Aufgabe; Controller Magazin, November/Dezember 2011. DIN SPEC 1086 Qualitätsstandards im Controlling, 2009, www.beuth.de. Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard einfach konsequent, 2015. Friedag/Schmidt, Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im operativen Alltag sichern, in Gleich/Klein (Hrsg.), Der Con...mehr

Die Balanced Scorecard war zunächst eine Modewelle. Etwas Neues kam da aus Amerika nach Europa und machte neugierig. Viele experimentierten. Viele Experimente scheiterten. Erfahrungen bilden Grundlage für zukünftigen Erfolg Die dabeigeblieben sind, die Erfolg hatten, zeigen, welches Potenzial – an Chancen und Gefahren – im Führungsinstrument Balanced Scorecard steckt. Wer jetz...mehr

Auch der vierte Eckpunkt zielt auf den kulturellen Wandel, der mit einer Balanced Scorecard verbunden ist. "By building the scorecard, the senior executives started a process of change that has gone well beyond the original idea of simply broadening the company's performance measures".[1] Veränderter Feedback-Prozess Wenn die BSC in das Reporting-System eingebunden wird, verän...mehr

Strategie, die Kunst der Führung unter unsicheren Bedingungen, ist vor allem in volatilen Umbruchzeiten ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die grundsätzlichen Eckpunkte von Kaplan und Norton – den Vätern der BSC – gelten heute immer noch: Übersetzung der Vision in klare Ziele; Kommunikation der Ziele im ganzen Unternehmen; Einbindung der BSC in die Planung; adäquates Feedback u...mehr

Im Verständnis ihrer "Väter" war die Balanced Scorecard also von Anfang an ein strategisches Instrument zur vorausschauenden Führung mit messbaren Zielen. Das ist mehr als ein Kennzahlensystem. „The balanced scorecard … puts strategy and vision, not control, at the center. It established goals but assumed that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions ar...mehr

Zusammenfassung Strategie, die Kunst der Führung unter unsicheren Bedingungen, ist vor allem in volatilen Umbruchzeiten ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die grundsätzlichen Eckpunkte von Kaplan und Norton – den Vätern der BSC – gelten heute immer noch: Übersetzung der Vision in klare Ziele; Kommunikation der Ziele im ganzen Unternehmen; Einbindung der BSC in die Planung; adäqu...mehr

"Translate strategy into action" – das ist die Leitdevise der Balanced Scorecard.[1] Dabei geht es um zweierlei: Die Übersetzung strategischer Orientierungen in konkrete Aktionen und die Übersetzung der Strategie eines Unternehmens in die Sprache jener Akteure, die sie umsetzen sollen. Den Menschen die Strategie verständlich machen Der zweite Aspekt wird in der Praxis oft "ver...mehr

Visionen und Ziele setzen die Spannung zwischen Bewahren und Verändern Klare und messbare Ziele für die Menschen entstehen nicht einfach so. Ziele unterscheiden sich von Wünschen dadurch, dass wir bereit sind, uns die damit verbundenen Anstrengungen auch anzutun. Den Wunsch abzunehmen z. B. haben viele, aber nur wenige sind bereit, dafür weniger zu essen und mehr Sport zu tre...mehr

Angst vor ­Unterlassungen Menschen fällt es normalerweise schwer, sich auf wenige Schwerpunkte zu konzentrieren. Und Manager sind auch nur Menschen. Das ist weniger eine Frage der Auswahl wichtiger Aspekte, die wir tun, als jener, die wir lassen wollen. Die Furcht vor der Verantwortung, "das Falsche" weggelassen zu haben, behindert die Umsetzung strategischer Orientierungen i...mehr

Zitat The second process – communicating and linking – lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives.[1] Vor allem in diesem Schritt zeigen sich die zwei o. g. unterschiedlichen Entwicklungsvarianten auch äußerlich. 2.2.1 Strategy Maps einsetzen Strategy Maps wirken eher sachlich Die Strategy Maps bedi...mehr

Die Variante des Strategischen Hauses (Führungs-Scorecard) bemüht eher eine bildliche Sprache. Die Menschen können sich die Zusammenhänge intuitiv erschließen und daher ihren jeweiligen Alltags-Erlebnissen anpassen. Sie können die "Wohnungen" des Hauses entdecken, in denen sie "zu Hause" sind. Sie können für "ihre" Wohnungen nach Aktionen suchen, die ihren eigenen Beitrag zur ...mehr

Ein Unternehmen kann seinen finanziellen Zwecken nur gerecht werden, wenn es alle relevanten Interessengruppen (Stakeholder) in seine Strategie zur Sicherung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit einbindet. Dazu ist es hilfreich, deren Perspektiven zu verstehen. Zitat How do customers see us (customer perspective)? What must we excel at (internal perspective)? Can we continue to impro...mehr

Strategy Maps wirken eher sachlich Die Strategy Maps bedienen sich einer eher sachlichen Sprache. Das liegt an dem Bemühen, die ausgewählten Ziele durch Ursache-Wirkungs-Ketten "intellektuell" miteinander zu verknüpfen (s. Abb. 3). Abb. 3: Beispiel für eine Strategy Map[1] Die Kennzahlen, Vorgaben und Umsetzungsmaßnahmen für jedes Ziel werden jedoch nicht im Rahmen der Strateg...mehr

Wenn es dann noch gelingt, stimmige Kennzahlen zu definieren, mit denen wir erkennen können, ob wir auf dem vorgesehen Weg sind (Frühindikatoren) oder inwieweit wir unser Ziel erreicht haben (Spätindikatoren) kommen wir der Übersetzung unserer Vision in messbare Ziele schon nahe. Unter Stimmigkeit verstehen wir in diesem Kontext den Dreiklang aus "verständlich, handhabbar und b...mehr

Zitat Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming "best in class", the number one supplier’ or an "empowered organization" don't translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrat...mehr

SBSC als Grundlage für Nachhaltigkeitscontrolling Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erweitert die Balanced Scorecard (BSC) um nichtmarktliche Aspekte wie Reputation, Legitimation und Rechtssicherheit, die merklichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. Umfassende Berücksichtigung und Kopplung erfolgsrelevanter Nachhaltigkeitsaspekte Zusätzlich zu den vie...mehr

Komplexe Themen erfordern einen strategiebasierten Ansatz Regulierungen, Marktnachfrage, Prozesseffizienz, Mitarbeitermotivation und -bindung, Medien und NGOs sowie die allgemeine Öffentlichkeit müssen systematisch berücksichtigt werden, um eine effektive, aber insbesondere effiziente Erfüllung der jeweiligen Anforderungen sicherzustellen. Ohne klare Strategieverortung wird d...mehr

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DGQ (Hrsg.) EFQM Excellence Model, 2013, (DGQ, Deutsche Ausgabe). Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC), 2013; http://www.controller­verein.com/Aktuelles_Einzeldarstellung.181807.html, Abrufdatum 7.8.2014. Hofstätter, Sozialpsychologie, 1973. Hofstede/Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, 2011. ICV, ...mehr

Die Anforderungen an Controlling und Qualitätsmanagement entwickeln sich aufeinander zu Die Veränderung des Controllings von einer stark finanzorientierten Disziplin hin zu einer strategisch unterstützenden Führungsfunktion hat dazu geführt, dass mittlerweile die Steuerungsgrößen/Kennzahlen grundsätzlich alle relevanten Prozesse einer Organisation umfassen. Andererseits hat si...mehr

Risikoaggregation mit der Monte-Carlo-Simulation ist eine Schlüsseltechnik der Unternehmenssteuerung, weil Risiken nicht einfach addiert werden können, bei unternehmerischen Entscheidungen aber zu berücksichtigen sind. Neben der Bestimmung des Eigenkapitalbedarfs eines Unternehmens und der besseren Fundierung des Ratings und der Finanzierungsstruktur haben Risikoaggregationsv...mehr

In welchem Umfang eine strategische Planung durchgeführt wird, ist abhängig von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad der Führungssysteme und dem Markt, in dem sich das Unternehmen bewegt. Es ist zu betonen, dass strategische Überlegungen zumindest in Grundzügen auch in Kleinunternehmen durchgeführt und niedergeschrieben werden sollen und für die wichtigsten Einflussfaktoren ...mehr

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge kennen Alle Kennzahlen sollten in Bezug auf die Prozesse und Leistungsstruktur eines Unternehmens individuell ausgewählt, angepasst und verknüpft (= integriert) werden. Über die richtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – bekannt aus dem Balanced-Scorecard-Konzept – erhalten Sie die Kennzahlen, die für Ihr Unternehmen entscheidend sind. Cockpit er...mehr

Auszahlungen, Einzahlungen und Einkommen Die Wertrealisierung gliedert sich in 3 verschiedene und zugleich eng miteinander verzahnte Bereiche (s. Abb. 8). Wertrealisierung erst mit Einzahlung Unternehmen erzeugen zunächst weder Einzahlungen noch wirtschaftlich relevante Qualität, sondern ausschließlich Auszahlungen. Inwieweit sich diese Auszahlungen in wirtschaftlich relevanter...mehr

Logistikeffizienz ist nicht einfach zu ermitteln Der Output der logistischen Prozesse wird als Logistikleistung bezeichnet, im Wesentlichen beinhaltet diese den Lieferservice. Der Input besteht aus den Logistikkosten, im Wesentlichen den Bestandskosten sowie den Prozesskosten. Anders als in der Produktion ist es nicht so einfach, die Effizienz als Verhältnis von Output und In...mehr

Das Beispielunternehmen beschäftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einer der führenden Hersteller von Sensoren für Fabrik-, Logistikautomation und Prozessautomation. Planungsbrief als Prozessstart Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frühjahr der jährliche Planungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Daraus werden die Rahmenbedingungen und die üb...mehr

Bislang erst einzelne Praxisbeispiele Einzelne Unternehmen haben in den letzten Jahren eine treiberbasierte Steuerung eingeführt, teilweise mit Fokus auf Planung, teilweise auch im Sinne einer durchgängigen Steuerung. Exemplarisch zu nennen sind hier Henkel [1] oder auch Evonik [2], deren Vorgehen und Ansätze gut beschrieben sind. Kamen die ersten Beispiele für treiberbasierte ...mehr

Außermarktliche Faktoren nicht weniger bedeutet als marktliche Jeder Unternehmens- und Markterfolg ist u. a. davon abhängig, wie gut das Leistungsangebot und die Leistungserstellung den Marktrahmenbedingungen und den gesellschaftlichen Erwartungen gerecht werden. Dies gilt insbesondere für Nachhaltigkeitsthemen, die einen wesentlichen Einfluss auf Änderungen von Marktrahmenbe...mehr

Kaum Ansatzpunkte für lernorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling erkennbar In der explorativen Untersuchung der Unternehmenspraxis wurden kaum Ansatzpunkte für ein lernorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling gefunden. Dies entspricht Beobachtungen, die auch bereits in Bezug auf die konventionelle BSC festgestellt wurden.[1] Selbst wenn viele Unternehmen die Bedeutung von Mit...mehr

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Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Performance Measurement über Balanced Scorecards Wie oben deutlich wurde, ist die Balanced Scorecard das meist verbreitete Performance-Measurement-System. In diesem Beitrag wird auf eine nähere Beschreibung der generischen Scorecard verzichtet. Diese findet sich beispielsweise bei den Protagonisten des Konzepts.[1] In der Folge wird vielmehr die Abstraktion der Scorecard auf ...mehr

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Erfolgsdeterminanten des Performance Measurement In den letzten Jahren hat eine konsequente Weiterentwicklung von Performance-Measurement-Ansätzen stattgefunden.[1] Diese wurden integrativer Bestandteil von Performance-Management-Systemen: Performance Management ist der übergeordnete Bezugsrahmen, in dem das "Messen" (Measurement) der Erfolgswirksamkeit monetärer und nicht-mo...mehr

Mögliches Steuerungs­instrument Die Zielsetzung einer Sustainability Balanced Scorecard besteht darin, die drei Säulen des Nachhaltigkeitskonzepts – Ökonomie, Ökologie und Soziales – in eine erfolgreiche Umsetzung der gewählten Strategie(n) zu integrieren. Dadurch soll die Performance in allen drei Dimensionen verbessert und der unternehmerische Beitrag zur Nachhaltigkeit ge...mehr